毎年、いつもの容疑者から苦情が寄せられ、Apple がいつ革新するのか、具体的には、これまでよりもさらに人気のある新しいフォームファクターをいつ発売するのかを知りたいとの要求が寄せられています。iPhone。 「イノベーション」にはiPhoneが製品として失敗することが必要なのでしょうか？
批判に基づくと、Apple が「革新」するには、スマートフォンを廃止し、iPhone に代わる何らかの新しい、恣意的に異なる製品を提供する必要があるように見えるかもしれません。しかし、AppleはiPhoneと競合しているわけではない。
Apple は、Apple の外部に存在する現状と競合しています。
に革新する文字通りには、「特に新しい方法、アイデア、製品を導入する際に、確立されたものに変更を加える」ことを意味します。 Apple がそんなことをしていないと考えるのは、よほどの知的怠惰でなければならないだろう。
実際、消費者向けテクノロジーの歴史を振り返ると、Apple は新しいテクノロジーに最も重大な変化を導入してきました。メソッドパーソナル コンピューティング向け - 大胆で、しばしば根本的に挑戦的な新しい機能を備えたアイデア— そしてその製品これらは、それを取り巻く既存のテクノロジー業界のプレーヤーによる疲れ果てた努力に匹敵する、新鮮な新たな取り組みの最もエキサイティングな例の一部です。
すぐにではないものの、Mac は Apple II を食い尽くしました
そのイノベーションの成果は市場で明らかであり、Apple はハイエンドのノートブック、携帯電話、タブレット、時計、そして AirPlay 2 によって需要を創出し、独占しています。ホームキット、ヘルスキット、およびカープレイ— プレミアム ホーム エンターテイメント、家庭用および健康関連デバイス、さらにはユーザー インターフェイスとしての自動車分野にも広く使用されています。
Apple のイノベーションの最初の火花 (1970 ～ 1990 年)
1970 年代の創業当時、Apple は従来型のコンピューター メーカーであり、（急いで市場に投入された不運な Apple III を除けば）より良く作られた、より高価な機器を販売するという点で主に異なっていました。
しかし、Apple の最大の差別化要因は、マックそしてその最大の革新は、PARC での研究を応用したことでした（パロアルト研究センターコピー機メーカー Xerox によって作成され、パーソナル コンピューティングに革命をもたらします。
ゼロックスは、サポートと保守に多大な費用と労力を必要とする、高収益の自社の複写機を脅かす可能性のある新しいグラフィック コンピューティング システムを導入することを恐れていました。物理的な紙ではなく仮想文書を扱う使いやすいコンピュータ システムは、コピー機帝国の終焉を意味します。実際、確かにそうでした。
今日では、紙に印刷してリソースを無駄にしないように電子メールで要求することさえ一般的になっています。コピー機は今でも存在しますが、オフィス生活の中心ではありません。コンピューターは。ゼロックスはブランドとしてはもうほとんど残っていない。
Apple は、コピー機会社が何をすべきかよくわかっていなかった新しいテクノロジーを検討するために、Xerox と提携関係を結びました。ゼロックスからの100万ドルの投資の後、アップルはゼロックスのウィンドウを、マウスで駆動するオンスクリーンのグラフィカル・ユーザー・インターフェースとして、Lisaとして、そしてMacintoshとして適応させる取り組みに着手した。
Lisa は、既存のテクノロジーを利用して、コンピューティング空間で仮想ドキュメントを操作するのに十分なストレージとメモリを備えた比較的高解像度のドットマトリックス ディスプレイを提供する最初の試みでした。 1983 年にリリースされた時点では、そのテクノロジーはまだ高価すぎて、大手企業内の少数の共有マシン以外では普及できませんでした。
人気を博したのは、同時代の IBM の新しい DOS PC で、価格が安くてみんなの机の下に置け、さらには多くの人が自宅に置くことができました。
業界とは異なるイノベーション
ゼロックスと同様に、IBM も PC で過度の革新を起こし、自らの糧であるオフィス用の大型ミニコンピューターに挑戦することを恐れていましたが、セットアップと稼働の継続にはやはり大規模なサポート スタッフが必要でした。両者とは異なり、Apple は既存の Apple II のラインナップをすべて廃止し、まったく新しい世代のパーソナル コンピューティングを提供することに熱心でした。
これは、Apple が Motorola の 32 ビット アーキテクチャ 68000 ではるかに強力なプロセッサを見つけたのに対し、IBM が意図的により安価で機能に制限のある Intel 8088 を調達した理由を説明しています。Intel であっても、この用途に最適なプロセッサであることは確かではありません。ゼロックスと同じように、IBM も本当にイノベーションを起こして小さなビジネス帝国になってしまうことを恐れていました。
Lisa の高価格が十分な購入者を惹きつけるのに苦労していたとき、Apple は実際、別のプロジェクトとの内部の革新的な競争を促進していました。それは、よりシンプルだがユビキタスな PC および Apple II 製品ラインに取って代わることを目的とした、拡張性は劣るものの比較的強力な Macintosh です。 。
パートナーであるIBMと同様に、Microsoftもまた、独自のMS-DOSソフトウェアをIBMにライセンス供与することでなんとかPCに確立してきた莫大な利益をもたらす帝国税の座を奪われるかもしれないことを懸念していた。 Apple が Macintosh の社内開発をリリースするのに勝つために「最初に」市場に投入しようと急いだ一方で (Microsoft が Macintosh 用のソフトウェアを開発していたため)、Windows 1 や 2 は MS-DOS よりも優れていなかったために、誰も真剣に使用しませんでした。
Lisa や Mac とは異なり、Windows に対する Microsoft の最初の試みはサポートさえできませんでした。重なり合うウィンドウ。
Macintosh をコピーする独自の取り組みに着手してから数年後、Microsoft は Apple の Macintosh グラフィカル UI がテキストベースのコンピューティングに対して明確な優位性を確立するまで、Windows を広く展開しませんでした。 Windows は、1990 年の第 3 バージョンまで新しい PC にバンドルされませんでした。
1985 年 11 月にリリースされた Windows 1.0 (左) と 1987 年 12 月にリリースされた Windows 2.0 (右)
Apple のイノベーションの第 2 の火花 (1990 ～ 2000 年)
1990 年代の Apple はおそらく、小型タブレット デバイスで「ペン コンピューティング」を実現するという野心的な取り組みである Newton MessagePad を発売するという失敗した取り組みで最も有名です。リサと同様に、この取り組みはハードウェアとソフトウェアの両方で「新しすぎる」上、多額の売上を正当化するには高価すぎることが判明した。
Apple はまた、批評家たちが長年要求してきた方法で Mac にライセンスを供与しようとしたが、これも悲惨な結果に終わった。
まったく新しいからといって Newton がイノベーションとして成功したわけではありません。 Mac のライセンスもありませんでした
Mac と同様に、Apple は Newton を駆動できる強力な新しい CPU を探しましたが、十分なものが見つからなかった後、最終的にデスクトップ チップ メーカー ARM と協力して、届ける新しいモバイルチップ。この新しいチップ アーキテクチャは大きな成功を収め、現在では世界で最も成功しており、従来の WinTel PC 以外の事実上あらゆるものを駆動しています。
90年代後半、Appleは失敗に揺れていたが、スティーブ・ジョブズできました売るAppleは10億ドル以上でARMに共同出資し、マイクロソフトの1億5000万ドルの投資を装うようなやり方で会社を救済するどういうわけかやった。
しかし、90年代のAppleの大成功は、まったく異なる製品カテゴリーを大胆に発明したまったく新しいフォームファクターではなかった。また、専門家がまさに Apple を救うものとして賞賛したような不運な Mac のライセンスも、Microsoft がすでにそれが機能することを実証していたので、そのようなものではなかった。
現在 Apple のあらゆる動きを非難しているのとまったく同じ種類の批評家たちも、当時はイノベーションとは他の人がやっていることと同じことをしているだけであり、イノベーションの逆であると想像していました。彼らは当時も理解できなかったし、今も理解できていない。
Mac モバイルを革新する
90 年代の Apple の大成功は、実際には Macintosh の漸進的な進歩でした。それはパワーブックでした。
1991 年の PowerBook の発売に先立って、Apple は、急速に拡大するノートブック市場に Macintosh を投入するには、自社の「持ち運びやすい」Mac Portable だけでは十分ではないと判断しました。同社社内の Apple Industrial Design Group は当初、ノートブックに収まるように Mac のコンポーネントとデザインを小型化するためにソニーと協力し始めました。
PowerBook のイノベーションが Apple を救い、ベストセラーとなった
しかし、Apple は Mac ソフトウェアを実行する従来の PC ノートブックだけを作ったわけではありません。当時のラップトップ PC は、テキストベースの DOS ソフトウェアとアプリケーションを中心にしていました。 Apple の PowerBook は Mac のポインタ指向のグラフィカル UI を実行するため、Apple はトラックボール (実質的には逆さまのマウス) を前面と中央に再配置し、パームレストを前端に残し、キーボードを画面に向かって押し戻しました。
Mac の UI 自体と同様に、その結果は最初は物議を醸しましたが、その後人気が高まり、最終的には 30 年以上経った現在でも、事実上すべてのノートブックがデザインされるレイアウトになりました。最初に正しくできれば、状況を変えるためだけにやみくもに新たな恣意的な変更を加える必要はありません。
イノベーションは純粋な新規性ではなく、改善によって推進されるべきです。
Apple は、より優れたスクリーンからより優れたマウスに至るまで、新しいテクノロジーを使用するために Mac と PowerBook を律儀に定期的に変更し、さらにはそれらを優れたトラックパッドに置き換えていました。 Apple も再びチップの調達を開始し、今回は Apple、IBM、Motorola が共同で作成した新しい 64 ビット アーキテクチャ、つまり 1994 年から新しい Mac で使用される PowerPC に落ち着きました。
しかし、スティーブ・ジョブズが 1996 年に NeXT Computer を買収して復帰した時点では、Old Apple はすべてのシリンダーで革新を行っていたわけではなく、その市場結果はそれを反映していました。消費者は Windows PC やノートブックに群がっていました。Windows PC やノートブックは、それほど革新的でも優れているわけでもありませんでしたが、より安価でした。より安価でシンプルな Palm Pilot が人気を集める中、Newton は苦戦していました。
Apple のイノベーションの 3 番目の火花 (2000 ～ 2010 年)
ジョブズ氏は市場を調査し、どこに革新を加えて新たな領域を開拓できるかを特定しました。多くの潜在的な選択肢があり、そのうちのいくつかはオールドアップルがすでに力を入れて導入しようとしていました。その中には、レーザー プリンターやインクジェット プリンター、CD-ROM プレーヤー、デジタル カメラが含まれます。これらは Apple が Kodak とともに市場に投入しましたが、Newton と同様に新しすぎて実用的ではなかったため、劇的に主流に導くことはできませんでした。
Apple は多くの分野での試みが失敗に終わったため、ジョブズ氏はこの枯れ木をすべて取り除くために猛攻を仕掛けた。彼はさらに、Mac と PowerBook の製品ラインをさらに絞り込み、より厳密な製品群にまとめました。時々、最も革新的なあなたにできることはノーと言うそして自分の得意なことに集中してください。
iPod は Mac の仲間だった
しかし、ジョブズは iPod で新たなヒット作も生み出しました。 MP3 プレーヤーは、カメラやディスク プレーヤーとは異なり、地位を奪うのが難しい既存のプレーヤーによって独占されていませんでした。
これらは主に実験的で、やや非実用的で、Apple が以前 Mac で得意としていたのと同じ種類のイノベーション、つまり何でも表示できる優れたドットマトリックス UI の機が熟していました。
ジョブズ氏の Apple は再び強力なモバイル チップを探し始め、10 年前に開発を開始した ARM チップが最適であることがわかりました。ソニーや PowerBook と同様に、Apple はハンドヘルドの内部機器の大部分をライセンス供与し、その利点であるドットマトリックス ディスプレイと非常に使いやすいコントロールを追加することに重点を置きました。
キーボードは入らないので必要ありませんでした。代わりに、Apple はトラックパッドを円形のセレクターとボタンに改造し、効率的なメニューのセットをスピンしてハードドライブから数百の曲を瞬時に再生するために使用できるようにしました。
多くの評論家がそれとその価格を嫌っていたことは有名です。市場はこれに応じて、Apple を急速に収益性の高い企業にし、iPhone でこの 10 年間の次の大きな火花を放つ準備を整えました。
Apple の歴代の iPod はますます強力になり、カレンダー、連絡先、メモを処理したり、ビデオや簡単なゲームをプレイしたりできるようになりました。業界とその専門家は、MP3 再生スマートフォンが登場し、MP3 プレーヤーとしても機能することで Apple の iPod を台無しにするだろうと広く想像し、あるいはおそらく夢見ていました。
Apple の iPod の成功が枯れて吹き飛ばされる運命にあったことを示す、よだれがあふれ、唇を激しく鳴らす音が聞こえた。
Appleは再び業界の逆を行った
その代わりに、Apple は iPod を超えた革新に取り組みました。 Apple は単に電話機を追加するのではなく、Macintosh のコンピューティング プラットフォームを借りて、電話機としても MP3 プレーヤーとしても機能するモバイル コンピューティング デバイスを提供しました。
ジョブズ氏はそれをモバイル Mac とは呼びませんでした。その代わりに、彼は iPhone の発表時にその 3 つの最も強力な機能に焦点を当てました。
「今日、私たちはこのクラスの 3 つの革新的な製品を紹介します。1 つ目はタッチ コントロールを備えたワイドスクリーン iPod、2 つ目は革新的な携帯電話、そして 3 つ目は画期的なインターネット通信デバイスです。つまり、タッチ コントロールを備えたワイドスクリーン iPod。革新的な携帯電話。そして画期的なインターネット通信デバイスです。 iPod、電話、インターネットコミュニケーター。 iPod、電話…わかりましたか?これらは 3 つの別々のデバイスではなく、1 つのデバイスであり、私たちはそれを iPhone と呼んでいます。」
ジョブズ氏はiPhoneの3つの特徴を紹介
Apple の「スリーインワン ソリューション」は iPod を共食いすることを恐れませんでした。それは目指しました！実際、Apple はウェアラブル分野でしばらく iPod を提供し続けましたが、iPod touch と呼ばれる電話のないバージョンの iPhone も提供しました。 iPod 全体を、既存の MP3 システムに代わるプラットフォームそのものに大胆に移行しました。
新しい一方で、iOSiPhone のプラットフォームが従来の iPod を飲み込みつつあった一方で、Apple は Macintosh を根本的に再発明する準備も進めていました。 Mac を置き換える必要はありませんでしたが、将来に備えて装備する必要がありました。
Mac 以外の PC 業界では、安価な製品しか想像していませんでした。 Windows の新しいバージョンの肥大化により、PC やノートブックはどれも安くなり、薄っぺらになり、性能も低下してきました。多くの人にとっての答えは、ネットブックでした。これは、非常に安価なノートブックを、お買い得な価格でスケールダウンしたものです。おそらく Windows も実行できないでしょう。
Microsoft は Windows 税を支払えない将来の PC フォーム ファクターを明らかに恐れていたため、ペン コンピューティングのコンセプト、Palm Pilot のコンセプト、SPOT ウォッチのコンセプト、スマートフォンのコンセプトで行ったのと同じように、「 「ウルトラポータブル」のコンセプトは、「Windows」というブランドのソフトウェアのよりスリムなバージョンと融合しました。
ビル・ゲイツ失敗したマイクロソフトが試みたほとんどのカテゴリーでイノベーションを実現する
しかし、従来の PC 市場以外では、Microsoft Windows はスレート、PDA、時計、タブレット、またはネットブックの分野では本格的な進歩を遂げておらず、その市場結果はそれを反映していました。
PC が安くなったとき、Apple はプレミアムになった
多くの人が望んでいた Mac ネットブックを作るのではなく、Apple は MacBook (PowerBook という新しい名前は、Apple が PowerPC チップに代わるより良い代替品を探し始め、Mac と MacBook 用に Intel の x86 に落ち着いたときに付けられました) に目を向け、根本的に革命を起こすことを決意しました。未来を先取りして、プラットフォームの物理的なコア アーキテクチャをアップグレードします。
2008年MacBook Air 発表された新しい「方法、アイデア、製品」を活用できる新しいアーキテクチャ。これには、比類のない強度と剛性を備えたスリムな新しいケースを構築するための Apple の新しい Unibody 構造が含まれます。
これには、Mac をソリッド ステート ドライブに移行するという革新性も含まれていました。前回の記事で、MacBook Air は SSD のみを使用していると述べてしまいました。コメント投稿者が正しく指摘したように、当初は安価なオプションとして回転ディスクが提供されていました。
MacBook Airは軽くて薄くて高価でした。
しかし、MacBook Airは確かに、一般的に手頃な価格になる前にSSDを導入しており、アプリを即座に起動してドキュメントを開くことができ、故障した機械式ハードディスクよりも長持ちし、経年劣化にうまく対処できるという、新たな新テクノロジーの明らかな利点を実証しました。他の多くのイノベーションと同様、SSD は一般的になるまで、消費者にとって当初は法外に高価でした。それは、Apple が価格を超えた可能性を見出したからです。
MacBook Air はまた、メモリ、ドライブ、バッテリーを包み込み、ユーザーが修理できない方法で内部に接着しているため、新たな論争を巻き起こしました。 Apple の目標は、ラッチ機構のためのスペースを必要とせず、よくある問題のように、ユーザーがドライブやメモリを取り外して、故障する可能性のある安価なものと交換する必要のない、より軽くて薄いデバイスを提供することでした。
MacBook を密閉型製品として販売することで、製品をより良く、より信頼性が高く、よりシンプルにするイノベーションがもたらされましたが、その代償として、何も変わらないことを望まない批評家を激怒させ、安っぽいネアンデルタール主義とイノベーションを混同しました。
PC や Linux ネットブックでさえ、ほんの数分間、あるいはおそらく 15 分間は成功しているように見えましたが、今日では実際には存在しません。現在出回っているのは MacBook Air のコピーであり、ほぼすべての PC ノートブックがまったく同じように見えます。これらのほとんどは現在、SSD と Unibody のような構造も使用しています。
Apple のイノベーションの 4 番目の火花 (2010 ～ 2020)
ジョブズ氏最後の大きな影響アップルではiPad、2010 年のデバイスは、ネットブックをすぐに粉砕し、無意味なものにしてしまいました。安いからといって制限を受け入れるつもりなら、単なる薄っぺらな電子廃棄物ではない優れたデバイスを購入してみてはいかがでしょうか?市場も同意した。
批評家たちは最終的に iPad が Apple の新たな価値のある「イノベーション」であることを認めたが、そのデビュー時には Apple グループ内外で論争があり、多くの人がこのタブレットはペンベースの Mac であると予想していた。代わりに、それは「大きな iPod touch」、あるいは、携帯電話を除いた iPhone のサイズを大きくしたものでした。最初の導入後、ジョブズ氏は次のように報告しました。イライラして憂鬱な気持ちになる軽蔑的な敵意を批判者たちが非難した。
批評家はAppleの他のイノベーションと同様にiPadを嫌っている
実際、Apple は、コンピューティング ユーティリティの一部をクラウドに委任する、モバイル性の高い一体型のワイヤレス接続ディスプレイのコンセプトを実現するために、最初に iPad のプロトタイプを作成しました。しかし、そのようなデバイスを販売するのはニュートン流に困難でしょう。なぜなら、それが必要であることをまだ誰も本当に分かっていないからです。
したがって、ここでの Apple の本当の革新は、iPad のプロトタイプに携帯電話を追加し、それを携帯電話として使用できるように縮小することでした。スマートフォンが使いやすくなれば、多くの人がスマートフォンを持つことに何らかのメリットがあると考えるでしょう。携帯電話会社はまた、成功する可能性のあるタブレットの価格よりも、データを大量に消費する驚くべき携帯電話の価格を補助することもできました。
つまり、批評家が Mac、iPod、iPhone、iPad だけを考慮すると、多分 アップルウォッチThe Innovations を「The Innovations」と呼び、Apple による業界の大規模な変革 (UI、建設、シリコン、OS、コントローラー、コンポーネントなど) を無視すると、彼らが何を言っているのかわからないという印象が与えられます。 2010 年代を通じて特に、確かにそうではありませんでした。
Appleがスマートウォッチを普及させる
そして、2015年にクック氏の下でデビューしたApple Watchについて言えば、これも既存のiPodを置き換えるという意味ではiPhoneに似ていた。 Appleは実際に手首に装着できるウェアラブル端末を開発した6G iPod nanoDigital Crown をベースにしたまったく新しい入力システムと、やはりドットマトリックス ディスプレイを備えた、iOS ベースの目的に合わせて設計されたファッショナブルな新製品カテゴリーに刷新されました。
Apple Watchは未来の6G iPod nanoになった
しかし、そのすべての新しさにも関わらず、批評家は Apple Watch をコミュニケーターとして iPhone に取って代わるものではないため、実際には大したことではないと軽蔑したがる。 iPhone に取って代わることを望むには、Apple が途方もなく愚かである必要があり、それをあからさまに要求した批評家たちとほぼ同じくらい愚かである。
2015 年にも、ウォール・ストリート・ジャーナルAppleもMacintosh製品ライン全体を廃止し、iOSベースのデバイスに注力するよう主張した。うわー、コンセプトを理解できない人々に「革新的」に見えるためだけで、Apple が正当な理由もなく自社のビジネスの膨大なカテゴリー全体を放棄すべきだと考えるのは、見事かつ非常に無謀です。
Apple は iPod の販売を中止しましたが、それはより高機能な iPhone、iPad、Apple Watch 製品ラインを提供した後であり、これらはすべて MP3 やビデオの再生も可能であり、iPod よりも優れた iPod となっています。しかし、Apple は iOS を立ち上げた後でも Mac を中止する必要はありませんでした。macOSウルトラモバイルにするために iOS が試みないことを実行します。
Apple は、iOS を新たな方向に導く他の製品や取り組みも立ち上げています。ホームポッド2017 年に、iOS を使用してコントローラーを音声に置き換えて、自宅用の iPod を基本的に作成しました。シンプルなボタンが 1 つだけあり、メニューや複雑なグラフィカル UI を閲覧するための実際のドット マトリクス ディスプレイはありません。
HomePod を Apple の大ヒット商品と比較するのは難しいですが、問題は製品ではありません。それは、家庭用 iPod や家庭用 iPad に対しても同様の潜在的な需要が存在しないということです。他に売ろうとした人は誰もいなかった最初に声を出しますAmazon や Google がデバイスを無償提供することを商業活動としてカウントしない限り、家庭用デバイスはあらゆる種類の商業的ヒットをもたらしています。
家庭用の据え置き型ボイスファーストタブレットはさらに人気が低く、曲面スマートフォンや3Dテレビと同様に、何か「新しい」ものを発明したからといって、その製品カテゴリに必ずしも大きな需要があるわけではないことを示しています。
時間アマゾン損失のリーダーが未来を導くだろうと想像した
そして、Apple のプレミアムイノベーションが競合するスマートフォン、タブレット、時計よりもはるかに成功している理由は、Apple が自社の製品をより良い現状よりも、単に実行可能な最小限の製品に到達するだけではありません。
Apple の革新的な成功を iPhone の人気と比較して評価するのは誤りです。なぜなら、単なる MP3 プレーヤーや、携帯電話を備えた大型タブレットよりもハンドヘルド スマートフォン (冗談ですよ、テキストメッセージが送信できるコンピュータ カメラです) のほうが自然に大きな市場があるからです。 1 ～ 2 年ごとに交換する必要はありません。また、iPhone よりも長持ちするデスクトップまたはラップトップ Mac も必要ありません。
Apple はまた、ギミックの効いた折りたたみ式携帯電話 (なぜですか? ディスプレイを見せるために、必死に売る必要はないのですか?) や、タブレットになる PC (なぜ ? 販売台数を減らして収益を減らすため?)、さらにはスマート トースターを作ることもできるでしょう。冷蔵庫（なぜ？誰も必要としない、気を散らすような製品を販売しようとするため？）だが、同社はできる限り最高の新製品を提供することに集中しており、その開発を正当化する明確な潜在的な用途がある。
めったに評価されないイノベーションの長い歴史
過去における Apple の最大のイノベーションの火花を振り返った40年、今日の Vision Pro に至るまで明日、今日を見ると、Apple が単に新しいマーケティング名で新しい製品カテゴリーを革新しているだけではないことが明らかになります。
批評家は、Apple の他のイノベーションと同じくらい Vision Pro を嫌っています。
見方によっては、Mac と MacBook が複数の製品カテゴリと市場をすべて Mac と呼ぶようになった場合、それらは「1 つのイノベーション」である可能性があります。それはイノベーションの欠如でしょうか？ Apple の Mac は、革新的な考え方の最前線にあり、現在もその大胆さのため、しばしば論争の危険にさらされ、批評家の怒りを買うこともよくありました。
しかし、Apple の iOS 全体、iPadOS とも言えるでしょう。ウォッチOS、homeOS も実際には、その子孫である macOS の最適化されたバリアントであるため、その製品カテゴリはすべて実際には別の名前の Mac です。確かに、それが「製品カテゴリーのイノベーションの欠如」の例になるわけではありません。
Apple のさまざまな iPad であっても、用途や対象ユーザーは大きく異なります。大きく異なるマーケティング ブランドの下では、これほど革新的なことはありません。アップルはその段階にあった革新的ではない最も多くのサブブランドと製品カテゴリーを持っていた時代に遡ります。
そして、最終的に製品カテゴリとして iPhone、Apple Watch、HomePod が iPod に取って代わったからといって、「イノベーション」を実現するために Apple の他の製品カテゴリを置き換える必要があるというわけではありません。もちろん、ドル箱の iPhone ではありません。
ユーザー インターフェイス、OS プラットフォーム、シリコン チップセット、グラフィックス、ニューラル エンジン、および物理ハードウェアに関して Apple が行ってきた目に見えない作業をより深く理解することで、Apple が達成した真のイノベーションをより深く理解できるようになります。業界全体がレガシーにしがみつき、イノベーションにかかる費用と、既存の現状を脅かす新しい真のイノベーションを実現するための潜在的な機会費用を避けるために、必死にそれを維持しようと努めてきた。
今後数週間でこれらの例を詳しく紹介する予定です。
Isamu 
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