Apple Watchはどのようにして未来のiPodになったのか

Apple Watch は、多くの人から失敗作として嘲笑され、製品として誤解されることも多かったものの、Apple のその他製品部門の運命を好転させることに非常に成功し、今後 10 年間、本質的には現代の iPod となりました。その方法は次のとおりです。

iPod: テザリングされた Mac 周辺機器

約 15 年前、スティーブ ジョブズは、Mac の iTunes ライブラリから音楽を持ち歩くための内蔵型「ポッド」である iPod を発表しました。 iPod の主な機能は音楽再生でしたが、iPod ではユーザーが連絡先やカレンダーの同期コピーを持ち運べるようになり、さらに 2006 年には写真のサポート、ビデオの再生、そして最終的には簡単なゲームをプレイできる機能も追加されました。

製品としての iPod は、傑出した大成功を収めるまでに 4 年近くかかりました。 4 年間にわたる大ヒット iPod 販売の後、Apple は大衆向け iPod の開発から学んだ製造上の教訓の多くを応用して 2007 年に最初の iPhone を生産しました。これは、初期の iPod とは異なり、モバイル デバイスを使用して Apple のデスクトップ Mac OS の縮小バージョンを実行しました。強力な「デスクトップ クラス」ネイティブ アプリを実行する機能を備えた最適化された UI。

iPhone の売上が急速に伸びたにもかかわらず、Apple は並行して新しい iPod の開発を続けました。 2005 年に初めてリリースされた iPod nano は、2007 年にビデオ再生機能を備えた「太い」3G フォームファクターに縮小されました。

その後 2 年間、元のスティック デザインに戻った後、Apple は 2010 年にコンパクトで新しい正方形の 6G iPod nano を再導入しました (下)。これは、iPhone や iPod touch に似たタッチスクリーン ディスプレイを備えています (ただし、iOS は動作しません)。

スティーブ・ジョブズ「それはとても小さい」発表された、「クリップも付けられるので、すぐに装着可能です。」

新しいウェアラブル iPod nano では、ユーザーがディスプレイをタップしてスワイプしてナビゲーションできるようになり、Apple は歩数を追跡するための加速度計を中心としたフィットネス追跡機能にも注目しました。

Apple ではなくサードパーティが、第 6 世代 iPod nano 用の最初の時計バンドを作成しました。しかし翌年、Apple は新しい iPod nano を時計として着用する人気が高まっていることに気づいただけでなく、それを採用しました。

当時アップルのワールドワイドプロダクトマーケティング担当シニアバイスプレジデントだったフィル・シラー氏は、紹介された2011年に刷新された6G iPod nanoでは、サードパーティのリストバンドが利用可能であることに注目し、同社は「それは本当に楽しいと思った」と述べ、ユーザーが時計として着用するときに選択できる16の文字盤を追加した。

「なぜそうではありませんか？」シラーは群衆に尋ねた。

しかし翌年、Apple は時計のような iPod nano を突然製造中止し、iPhone を縮小したような新しいモデルに置き換えました。このモデルは、基本的なアプリ (App Store を欠いている) が丸いアイコンとして表示されます (iOS はまだ動作していません)。 ）。 Apple は、2012 年に初めて発売された第 7 世代 iPod nano モデルを引き続き販売しています。

消えたiPod nanoウォッチの事件

2012 年の iPod モデルの再編は、当時、iPhone と新しく導入された iPad モデルにリソースを再度集中させただけのように見えました。基本的な iPod への関心はすでに薄れ始めていました。 iPod の売上は 2009 年頃にピークに達し、残りの需要の大部分は iOS ベースの iPod touch に集中しました。このモデルは、多くのフィーチャーフォン ユーザー (Symbian、Blackberry、Windows Mobile ユーザーとともに) を、同じUIと機能。

しかし、後に Apple 幹部が Apple Watch について語った言葉を聞けば、次のようなことがわかるでしょう。発達2014 年 9 月の発表の「数年」前に開始されました。

りんご雇われた2013 年初めに Adob​​e の最高技術責任者 Kevin Lynch に就任しましたが、当時は、彼がユーザー インターフェイス デザインで豊富な経験を持っていたという事実以外、彼が何をするのかについてはほとんど知られていませんでした。

Lynch は FrameMaker や Dreamweaver などのアプリの UI に取り組んでおり、その前は General Magic (ポータブル コンピューティング会社 Apple) で初期のモバイル デバイス用のユーザー インターフェイス要素を開発していました。スピンオフした1990 年に Newton Message Pad に注力するため）と、Adobe Flash ミドルウェアに関連するプラットフォーム開発の経験を積みました。

2013 年初頭にリンチ氏が雇用される少し前に、Apple は次のことを発表しました。経営幹部の刷新2012年末、その結果、iOS開発責任者のスコット・フォーストール氏は追放された。それも結果としてすでに同年に退職する計画を発表していたエグゼクティブハードウェアの第一人者であるボブ・マンスフィールドが率いる新しいテクノロジーグループの創設であった。

ティム・クック氏は当初、マンスフィールド氏を顧問の役割に留めていた（言及する彼に「世界トップのシリコン専門家」として称賛された）、その後、テクノロジーをリードするために少なくともあと2年間は留まるようにマンスフィールドを説得した。リンチ氏は後に、自分が何に取り組むのかさえ分からないうちに、マンスフェルド氏の直属となるよう雇われたと述べた。もちろん、それは Apple Watch でしたが、概念化はされていましたが、まだハードウェアのプロトタイピングにさえ至っていませんでした。Apple は 2011 年にウェアラブル時計の可能性に気づき始め、それがユーザーの手首に装着する iPod nano 以上のものである必要があるという理解に発展しました。

これらの出来事のタイミングから、Apple が 2011 年にウェアラブル時計の可能性に気づき始め、それがユーザーの手首に装着する iPod nano 以上のものである必要があるという理解に発展したことが明らかです。

iPod は、外出先で音楽やその他のコンテンツを同期するための Mac に接続された周辺機器として始まりましたが、2011 年までに、未来全体がモバイル化することは明らかであり、望ましいウェアラブル製品には、音楽やその他のコンテンツを持ち運ぶだけではなく、それ以上の機能が必要になることがわかりました。携帯電話単体で実行できるのと同じ種類のフィットネス追跡を実行します。

将来のウェアラブル iPod は、iPhone に接続して開始する必要があり、重要なタスクを iPhone 単体で行うよりもうまく実行する必要があります。時計としては、単に少数の技術愛好家の手首に縛り付けられた技術の塊ではなく、既存のファッション時計と競合できる必要がある。

Apple は、iPod nano を公の場で時計として段階的に開発するのではなく、元の iPod nano のフォームファクタを装飾したバージョンの販売に戻り、時計の開発を非公開で行いました。同社は、初期の技術採用者の一部ではなく、幅広いユーザーが着用したいと思う、新しい iPod のようなウェアラブルを本物の時計としてリリースするために必要な一連の技術を開発しました。

これには、幅広い魅力を引き出すために、ファッショナブルで上品なものからカジュアルでスポーツ的なものまで、幅広い範囲にわたる一連のバンドの開発とともに、高級時計業界で使用される素材と製造能力が含まれます。さまざまな種類の時計バンドを変化するカラーパレットで提供することで、Apple はまた、Apple Watch ユーザーが時計を完全に交換するよりもはるかに頻繁に定期的に購入できる、周期的な新しいファッション指向のアクセサリーセットを作成することもできます。

Apple Watch はまた、Mac OS プラットフォームを iPhone に導入するためにすでに行われている作業を活用しました。 iOS デバイスでは UI のクリーンな再考と、小型でモバイル、常時ネットワークに接続されたデバイス上でアプリがどのように動作するかについての徹底的な見直しが必要であったのと同じように、Apple Watch は、情報を提供できる使用可能なインタラクション モデルを備えた手首装着型コンピュータを提供するために必要な新しいインターフェイス規約を作成しました。一目でわかる。これが必要だった理由は、長時間腕を上げ続けるのは疲れることと、強力なオペレーティング システムを実行するバッテリ駆動のコンピュータに固有の制限があるためです。

初代 Apple Watch は、基本的な iPod に欠けていた Bluetooth ベースの高度な機能をサポートしながら、終日のバッテリー寿命を達成することを目的とした一連のエンジニアリング設計上の選択を行っています。連続これらの機能は、Apple Watch が発売される数か月前に、WWDC 2014 で初めて発表されました。

ハイエンドの素材、耐水性、心臓モニタリング、フィットネス追跡、およびリモートで電話に応答し、テキストメッセージに返信し、デジタルタッチを送信し、マップの指示に従い、通知を受け取り、Apple Pay で取引し、Siri にアクセスするための Bluetooth 継続性の組み合わせにより、製品が誕生しました。 349 ドルから 1,099 ドルの範囲の価格で大きな関心を集めました (10,000 ドルから 17,000 ドルのハイエンドの純金エディション モデルは除きます)。

2011 年には、よりシンプルな iPod nano が 129 ～ 149 ドルで販売されていましたが、販売数量は徐々に減っていきました。発売初年度に、Apple Watch (Canalys の推定によると) は 1,200 万台販売され、これは Apple がそれよりも販売した Mac の数に匹敵します。これは、Apple Watchが発売される前年の2014年に販売されたiPodの総数とほぼ同じ数の4分の3に相当する。

2015会計年度、AppleはiPodの販売台数の報告をやめ、Apple TV、アクセサリ、新しいApple Watchなどの他の製品とまとめて販売するようになった。同年、Apple のその他の製品セグメントは、主に iPod nano が今日の Apple Watch に再発明されたことにより、年間 17% の減少から 20% の成長へと軌道を反転させました。Apple のその他の製品セグメントは、主に iPod nano が今日の Apple Watch に再発明されたことにより、年間 17% の減少から年間 20% の成長へと軌道を反転させました。

Appleは、競合他社が自社の取り組みの価値に気づき、どの製品をコピーすべきかを判断するのを難しくするために、その他の製品カテゴリー内での販売台数の内訳をやめた。

Apple の難読化には、予想どおり IDC も支援しています。急いで報告したそれは、ASP 88 ドルで販売される Fitbit デバイスや、25 ドル（セール時は 13 ドル）で販売される数百万台の「ウェアラブル」Xiaomi Mi Band と比較すると、Apple Watch の「市場シェア」が低いということです。

昨年春のIDCのプレスリリースは、Fitbitの実際の売上高がわずか3億9000万ドルだったのに、Apple Watch市場への参入は四半期に14億4000万ドルを生み出しているだけで「市場リーダーの射程距離内」にすぎないと激しく主張した。また、Apple Watchは最大で7,700万ドルを集めたXiaomiとほぼ同等であると主張した。

Apple Watchの見栄えを悪くすることが明らかに意図されているが、一般向けに生成するプレスリリースでは最も重要な情報を最小限に抑えながら、価値のないデータを強調するというIDCのたゆまぬ努力が、スマートウォッチ市場を積極的に追求するライバルの関心を鈍らせ、Appleにさらなる息吹を与えたようだ。競合他社が潜在的価値のほとんどないローエンドのリストストラップ「ウェアラブル」を大量に売り出そうとする一方で、現実の市場を支配する余地がある。

Apple Watchは、機敏に対応し、慎重にリスクを取る企業の象徴

Appleの幹部、特にクック氏が、同社は共食いを恐れておらず、現状を維持しようとして明らかな需要傾向に抵抗しようとするのではなく、むしろ変化を受け入れていると述べたことは有名だ。たとえば、同社がどのようにしてiPodからiPhoneに重点を移したのかはよく知られており、現在ではiPadグループと別のMac部門との間に明らかな政治的内紛もなくiPad Proモデルを提供している。

同社がApple Watchを発売したとき、多くの観察者は、なぜ同社が単一の新製品の開発に多大な労力を費やし、iPhoneやiPadと同等の販売台数の可能性が見込めない製品を開発したのか疑問に思った。 Apple Watch の起源を見ると、それがまったく新しいコンセプトというよりも、iPod の改良された継続に近いことがより明らかになります。

さらに、Apple Watch は巨額でハイリスクの投機的投資ではなく、Apple の既存のコアコンピテンシーやテクノロジーから大きく借りていると同時に、Continuity や Apple Pay などの他の製品ラインに利益をもたらす前提条件となるテクノロジーの作成も必要としています。

Apple Watch はまた、ファッションとテクノロジーが等しく融合し、異なる種類の小売体験を必要とする新しいクラスの製品を販売する方法を同社に教えてくれました。これらの教訓は、同社が新しい市場に参入するのに役立ちます。自動車の販売は、電子機器の箱を販売するよりも、高級時計の販売モデルにはるかに近いです。

そして最後に、Apple Watch は、かつてこう述べたスティーブ・ジョブズの哲学に忠実です。「何かをやってみて、それがかなり良い結果になったら、あまり長くそれに留まらず、別の素晴らしいことに取り組むべきだと思います。次に何が起こるかを考えてください。」

Apple は過去にしがみつき、少しずつ異なる新しい iPod モデルの幅広いポートフォリオを導入して、車輪を回転させ続けることもできたでしょう。代わりに、同社ははるかに高いレベルのウルトラモバイル デバイスに移行しました。これは、他の製品と緊密に統合しながら、他の製品に高級感を与え、モバイル ポッドの概念をより洗練され、本質的に価値の高い市場にもたらします。また、健康とフィットネスに関連する目標も推進します。

たとえ Apple Watch が中程度の収益しかなかったとしても、それはすでに傑出した成果であり、戦略的な成功であるでしょう。しかし実際には、Apple Watch がそれをはるかに超えたものであることはわかっています。

昨年だけで、高い利益率で約70億ドルの収益を上げた。これはアマゾン ウェブ サービスのクラウド ビジネスのパフォーマンスに匹敵し、製品としてはすでに、Amazon Fire、Google Nexus、Alphabet Nest、Microsoft Surface のハードウェア ビジネス全体よりもはるかに価値があります。

来月のワールドワイド開発者カンファレンスで、Apple は Apple Watch と watchOS の将来についてさらに詳しい情報を発表する予定です。これについては記事で説明します。WWDC 2016 の予想: Apple Watch 2 と watchOS 3 の今後の展開。