スティーブ・ジョブズから 5 年: 「ノー」と言う勇気を持つ Apple

5年前の今日、スティーブ・ジョブズが亡くなりました。Appleが新しいiPhone 4sにSiriを導入したわずか1日後です。評論家報道陣はジョブズ不在でアップルが急速に崩壊することをすぐに夢見ていたが、その代わりにジョブズが共同設立した会社は上昇傾向にあり、史上最大かつ最も収益性の高い企業となった。なぜ彼らは皆そんなに間違っていたのでしょうか？

スティーブ・ジョブズと自信に満ちたノー

ジョブズは早すぎる死の前に、PC 業界の驚くべき 40 年間に影響を与えました。で1970年代では、シリコンバレーの芽生えにおいて、新しく誕生した若い幹部として特大の役割を果たしました。彼は、まったく新しいパーソナルコンピューティング業界の誕生を目撃し、実質的に参加しました。彼は、テクノロジー製品を主流のユーザーに販売する際に、何がうまくいき、何がうまくいかないのかを直接観察しました。

で1980年代彼は PC 業界とともに成長し続けました。確固たる地位を築いたIBMとの差し迫った競争に直面して、彼は劣勢なAppleのMacintoshへの野心的な投資を推進した。その新しいコンピューティングプラットフォームは、まったくユニークな一連の機能を提供しました。ヒューマンインターフェースガイドラインこれは、情報を提示し、人間のユーザーに応答し、フィードバックを提供するための「正しい方法」を定義しました。また、誤ったアクティビティも定義しました。開発者の「自由」に「ノー」を突き付け、ユーザーにとって一貫した直感的な作業方法を確立するためにプラットフォームの動作を厳しく制限しました。

マッキントッシュもノーと言ったさまざまなレガシーレイヤー。標準の 5.25 インチフロッピーには「ノー」と書かれており、以前の Apple II ソフトウェアや新しい定義の IBM PC とは互換性がありませんでした。当初は、Mac デスクトップの使用へのフォールバックとして、コマンドラインに「No」と表示されていました。

Macintosh とその将来に関するさまざまな決定におけるジョブズの「信念の勇気」は、デスクトップパブリッシングの強固なユーザー環境をもたらしましたが、最終的には Apple 社内で抵抗に遭いました。新しいハードウェアを販売するという意見は全会一致ではなかった。 1986 年までに、ジョブズは Apple を退職し、より完全にコントロールできる NeXT プロジェクトに着手することを選択しました。

NeXT では、ジョブズは、Apple から引き抜いた多くのエンジニアリング人材とともに、大胆に職場コンピューティングの新しい未来強固な Unix 基盤上で実行される洗練されたソフトウェア開発フレームワークを備えた強力なネットワークシステムを使用して、1990年代。 NeXT は、Macintosh 時代の No の決定 (Unix コマンドラインなど) の一部を緩和しましたが、さらに勇敢で大胆なさまざまな設計の選択を進めました。

制限された市場の小規模なプレーヤーとして（Apple は事実上、NeXT の販売を主に高等教育に限定しました）、NeXT がデザインの面で自信を持って「ノー」を表明することはより困難でした。しかし、1996年にAppleがNeXTを買収し、ジョブズをクパチーノの故郷に連れ帰ったとき、ジョブズは堂々とNo.1と言える製品とプラットフォームの定義を自信を持って定義する能力を取り戻した。優れた設計とエンジニアリングには、ノーと言うことが重要です。

優れた設計とエンジニアリングには、ノーと言うことが重要です。情報に基づいた信念に裏付けられた自信に満ちた勇気がなければ、製品には明確な定義や目的が欠けてしまう可能性があります。 1990 年代の Apple はすでに、「Yes の文化」に悩まされており、Newton のような製品 (さらには Mac OS の Copland の未来も) が、多くの目標を達成できないにもかかわらず、熱心に同意していました。「いいえ」は否定的なだけではなく、形成的なものです。「いいえ」と言うことは、限られた数の「はい」機能に集中できることを意味します。「いいえ」は成熟した抑制の表現です。

ジョブズへの軽蔑とその後

ジョブズ氏のカリスマ性と、ノーと言うのを恐れずに製品を提供する自信は、中傷者、特にすべてにイエスと言える能力を約束するライバル企業を支持する人々から多くの批判を集めた。

ジョブズの死後、テクノロジー業界の専門家は、Apple が「スティーブならそうしただろう」と考えていることを実行した、あるいは実行しなかったとして絶えず非難してきた。しかし、ジョブズの生涯の最後の2年間で、テクノロジーメディアはほぼ満場一致でジョブズのあらゆる行動を批判した。その中には、2010年のiPadに対する軽蔑的で懐疑的な歓迎から、Appleの新しいタブレットをあまりにも無知に否定していたものまで、後にジョブズは伝記作者に次のように打ち明けた。彼は感じたままになったイライラして落ち込んでいる— 同年後半に iPhone 4 を狂わせることを必死に狙った AntennaGate の長期にわたる不自然な「スキャンダル」に。

2011年を通じて、彼らはジョブズ氏がガンと闘い、健康状態が悪化していることを詮索して大喜びし、ジョブズ氏がどのくらいで死ぬかについての個人的な推測を裏付けた写真を投稿した。誤解しないでほしいのは、アメリカの保守派がヒラリー・クリントンを憎むのと同じくらい、コモディティPC業界に仕える評論家たちはジョブズを深くかつ盲目的に嫌悪していたということだ。彼らは同じ戦略を採用した。不条理にもニクソン大統領のウォーターゲート事件にちなんで名付けられたでっちあげのスキャンダルの吹雪、世界のあらゆる病気（中国での自殺を含む）の責任を個人的にスケープゴートにして中傷し、健康上の懸念を荒らすことだ。

しかし、ジョブズが実際に亡くなるとすぐに、彼らはすぐにひっくり返り、彼の功績を尊重するふりをし、彼なしではアップルはすぐにアイデアを枯渇させて消滅するだろうと示唆する明白な目的を持っていました。

突然、2007 年の iPhone と 2010 年の iPad が、Apple が最近の歴史で成し遂げた唯一の成果となり、同様に世界に革命を起こす力を持つ新しいフォームファクターの証拠はありませんでした。そして、ジョブズなしでは、どのようにして新しいジョブが存在するでしょうか?!

もちろん、これは単なる嘘でした。ジョブズは、iPhone をすぐに発明してから、アンコールとして iPad を手描きしたわけではありません。長い間噂されていたように、そして実際に法廷文書で明らかになったように、Appleのチームは当初「Safari Pad」のプロトタイプを最初に開発したが、その後その技術を応用して新しいクラスのスマートフォンを提供し、同社はそれをより効果的に提供できると認識した。市場に出し、販売する。

iPhone と iPad の革命は、二度と真似できない 2 つの天才的なハードウェアフォームファクターによるものではありませんでした。どちらも、Apple が Macintosh とその NeXT 派生の開発プラットフォームを基盤として構築し始めた新しい種類のテクノロジーポートフォリオの市場性のあるインスタンスにすぎませんでした。

大胆な一歩は、モバイルファーストのテクノロジープラットフォームである iOS の開発でした。明確な戦略があり、明確な定義があり、そして最も重要なことに、ノーと言うのを恐れていませんでした。スティーブ・ジョブズの最大の功績は、一連の注目すべきハードウェア製品の導入ではなかった

スティーブ・ジョブズの最大の功績は、一連の注目すべきハードウェア製品の導入ではありませんでした。それは、利用可能になった最も有望なテクノロジーの進歩を実用化するために取り組む、計画的なプラットフォーム開発の連続でした。たまたま、Macintosh の次に NeXT、iMac、iPod、MacBook、そして iOS デバイスが登場しました。それはすべて、パックが向かう方向に向かって流れたテクノロジー投資の流れでした。最初はオフィスのデスクトップ、次にポータブルデバイス、そしてモバイルデバイスとして。

Apple は現在、Apple Watch と AirPods によるウルトラモバイルウェアラブルの提供に向けて進化しています。同社には、次の新しいハードウェアの形状に関するジョブズ氏にふさわしいビジョンが欠けているわけではない。それは、ジョブズの指揮下で起こったすべての成功例をもたらしたまさにその考え方を抽出し、培ってきたものです。そしてそのビジョンの中心となるのは、「ノー」と言える能力です。

私の名前はNoです。私のサインはNoです。私の番号はNoです。

ジョブズ氏は 2007 年に iPhone を発表したとき、「ワイドスクリーンのタッチコントロール iPod」と「画期的なインターネット通信デバイス」も組み合わせた「革新的な携帯電話」という 3 つの重要な機能を強調しました。

それがマーケティングでした。 iPhone が以前のスマートフォンと根本的に異なっていたのは、コンピューティングの洗練において野心的な飛躍を遂げ、Nokia、Samsung、Sony、Palm、Blackberry、Microsoft のどの製品よりも多くの処理能力とシステムメモリを搭載し、強力なコンピューティングプラットフォームを搭載したことでした。既存の携帯電話の処理能力が限られているため、他のメーカーが実現可能とは考えなかった、実際の Web ブラウザとデスクトップ電子メールを実行する機能。

Apple がこの小さなデバイスになんとか組み込んだことは印象的でしたが、さらに「勇気」だったのは、Apple が明示的に除外することを選択した「機能」に関する大胆な決定でした。これには、他の誰もが携帯電話を販売するために不可欠であると考えていたさまざまな業界のチェックボックスが含まれていました。このことは、Apple の競合他社に水を運ぶ任務を負った PR ジャーナリストによって特に強調されました。

iPhone の欠落には、BlackBerry Enterprise Server メッセージングや、RIM が普及させた特徴的な Blackberry 物理キーボードのサポートの欠如が含まれます (どちらもビジネスユーザーを「クラックベリー」中毒に変えました)。また、簡素化されたモバイル専用 Web サイトの WAP「ベイビーインターネット」 (日本独自の i モードベイビーインターネット) のサポートも含まれておらず、Sun の JavaME、Adobe の Flash Lite、Nokia の Symbian 用に作成された既存のモバイルソフトウェアを実行するという口実もありませんでした。、PalmOS または Windows Mobile。

当時、事実上すべての「スマートフォン」が JavaME を実行しようとしており、その多くが Flash Lite のライセンスを取得していました。 Palm は、企業内での関連性を求めて、自社の携帯電話に Windows Mobile をバンドルすることに飛びつきました。ここで Apple は、スマートフォンの現状を無視するだけでなく、MMS 画像メッセージングに関する GSM のビジョンや、モバイルネットワークの未来として歓迎される CDMA の世界展開全体をサポートすることすらできなかったデバイスを開発しました。

今日、完璧な後知恵で振り返っていなかったら、2006 年当時 Apple ほどの規模の企業が、本来の目的をまったく果たさない破壊的な製品でモバイル業界全体を壊滅させようとしていたとは信じがたいかもしれません。競合ベンダーのマーケティングに基づいた仮定によると、当時はそれが不可欠であるように思えました。「ノー」と言うことがiPhoneの発売成功の核心だった

しかし、「ノー」と言うことは、iPhone の発売成功の核心でした。なぜなら、それによって Apple は、変わり続けるライバルの仕様との同等性を維持しようとすることに夢中になるのではなく、差別化機能に集中することができたからです。 iPhone の魅力は、マルチタッチユーザーインターフェイスの魔法のようなスピードとシンプルさ、メール、Safari、マップクライアントアプリの容量、そして音楽および映画プレーヤーとしての iPod エコシステムの拡張でした。

iPhone は Apple の最初の製品ではありませんでした

その数年前、Apple は同様に「No」を多数搭載した iPod を発売していました。使用されている汎用チップには Windows Media DRM を再生する機能があったにもかかわらず、意図的に Windows Media DRM を再生しませんでした。その結果、iPod の人気は、iTunes と DRM フリーの音楽とビデオのソースが iPod を維持するだけでなく、Mac ユーザーが互換性のある音楽と映画を引き続き利用できることを意味しました。 Microsoft は PC の独占権を行使して、Mac をメディア再生システムとして無価値なものにすることに取り組んできましたが、iPod と iTunes はその戦略を見事に打ち破りました。

同様に、もし Apple が iPhone に Java アプレットや Flash コンテンツとの互換性を持たせていたとしたら、それは Sun や Adobe の気まぐれに左右されたことになるでしょう。Apple は Mac ですでに経験したことです。そこでは、驚くべき数のセキュリティ上の欠陥やパフォーマンスの問題が発生していました。これは、Apple がユーザーにこれなしで生活することを強制できなかった Java および Flash プラグインのサポートに根ざしています。 iOS では、Apple は最初からやり直して、物事を正しく行うことができるでしょう。優先事項 1 は、無能なパートナーのミドルウェアプラットフォームに依存しないことです。

この「新しい」モバイルプラットフォーム戦略は、数十年にわたってジョブズのビジョンの中核でした。時にはそれが間違いであるように見え、NeXT が最初の 10 年間に商業的に多くの成果を上げられなかった主な理由であると広く考えられていました。しかし、後から考えると、NeXT で行われた仕事は、1986 年から 1996 年にかけて、「いいえ」というジョブズ戦略が「はい、もちろん、なぜやらないの!?」という新しい文化に置き換えられた Apple での並行開発よりもはるかに優れていました。

今日の専門家は、ティム・クックが 2014 年に iOS アプリ向けにモバイルファーストのパートナーシップを築くまで、Apple と IBM は敵であり続けたと考えているようですが、実際には、Apple はさまざまな方法で Mac をより「イエス」にする方法に取り組み始めていました。 1980年代後半。 Mac デスクトップを Unix マシン上で実行できるようにするために機能しました。IBMと提携PowerPC チップから OS/2 マイクロカーネル、Taligent ソフトウェア開発フレームワーク、Kaleida Labs マルチメディアに至る一連のレベルで。

ポスト・ジョブズ Apple は、Mac で最新の新しいソフトウェアの隣で古いソフトウェアを実行できるようにするという独自のビジョンに取り組みました。同じハードウェア上で複数のプラットフォーム (Unix、MacOS、OS/2) を実行することを検討しました。電子メッセージング、グループチャット、モジュラーソフトウェア、メディア共有とネットワーキングのアイデア、さらには仮想現実や V-Twin 検索のためのデータの編成とインデックス作成に関する高度な研究のためのさまざまな戦略を重ね合わせました。

1986 年から 1996 年にかけて、Apple はさまざまな少量のハードウェア製品をリリースしましたが、持続可能な量で市場に出すのに苦労し、最終的にはライセンシーパートナーと協力して、Motorola 製のワイヤレスタブレットから Mac に至るまで、Mac および Newton ブランドのデバイスを共同開発しました。バンダイが製造したベースのゲーム機の箱。これらすべてに見覚えがあると思われるなら、それは、ジョブズ以外の Apple が今日の Google と事実上同一であるためです。検索の巨人が昨日実証したように、Yes-Yes の典型です。

イエスのすべてが古い Apple をほぼ滅ぼすところだった。あらゆることを試みても、ほとんど何も達成できませんでした。同社は研究と技術に何百万ドルも費やしていましたが、その多くを効果的に市場に投入することができませんでした。さらに、その戦略の変化により、サードパーティの開発者が利用できなくなり、ランダムなロードマップの変更が機能ではなく負担となるエンタープライズでの使用には適さなくなっていました。これらはすべて Google の Yes-Yes! の問題です。 Android も同じ理由で影響を受けます。

1996 年までに、Apple は深刻な戦略的危機に直面していました。一連の最高経営責任者らは、同社を技術ポートフォリオとしてIBM、Sun、Oracleに売却するか、あるいは単に会社の利益を失わせている無駄な支出を徹底的に削減することを目指していた（これがまさにGoogleがここ数年行ってきたことだ）年）。並行して、ジョブズのNeXTはAppleに代替策、つまりMacを消費者が購入したい最新のプラットフォームに再構築する合理化された将来戦略を提案した。

ジョブズ氏、強いノーを突き付けてAppleを復活させる

Appleを軌道に戻すには、規律と集中力が必要だ。ジョブズ氏が、Apple のクローン、同社独自の混乱を招く一連の Mac モデルやサブブランドを切り捨て、QuickDraw 3D から PowerTalk、「すべてにイエス」の Newton タブレットに至るまで、あらゆる種類の社内開発を終了したことは有名です。残りの焦点により、Apple は消費者が実際に購入する準備ができているもの、つまり持ち運びに便利な新しい iMac、インターネットにアクセスするための使いやすい PC をターゲットにすることができました。強力なモバイルコンピューティングを実現する、改良された洗練された新しい PowerBook。そして数年後、外出先で音楽を持ち歩くための非常にモバイルな iPod が登場しました。

2000 年代が始まると、新生 Apple は最初の大きな失敗を犯しました。PowerMac G4 Cube は、2001 年のドットコム崩壊によって揺れ動いていただけでなく、決定的にモバイル化を進めていた市場に提供された、1990 年代の懐かしいデスクトップコンピュータです。 Apple にとって幸運だったのは、同社がモビリティへの明確かつ絶え間ない進歩を主に認識していたことです。デスクトップ PC は未来ではありませんでした。 Apple は Mac mini、Xserve、Mac Pro も検討しましたが、これらの小型製品をコンピューティング戦略の中心には据えませんでした。

iPod と PowerBook の売上は、消費者向け iBook とそれに続く MacBook の売上の増加によって拡大され、Apple はバッテリーの化学反応、効率的なコンピューティング、サイズと重量の削減を通じてモビリティをターゲットとしたソフトウェアとハードウェアの統合に注力するようになりました。モビリティに重点を置くことを可能にする多くのノー決定がありました。

Apple は、Microsoft とそのパートナーが取り組んできたのと同じもの、つまり Compaq の Pocket PC PDA と Samsung のコンバーチブルラップトップタブレット (下図) を提供するために、モバイル Mac をわずかに縮小することもできたはずです。これらの製品は重く、厚く、高価で、あまり強力ではありませんでしたが、10年前のNewtonと同じように律儀にスタイラスペンが同梱されていました。彼らは心の底から「イエス」でした。誰もが求めるすべてのものでした。実用性が限られ、価値が不明確であるにもかかわらず、テクノロジーメディアの専門家は絶えずそれらを賞賛しました。

まったく対照的に、ジョブズの Apple of No は、Mac プラットフォームを取り除き、キーボード、トラックパッド、または 1990 年代のスタイラスではなく、マルチタッチによって駆動される新しいモバイル中心の核となるユーザーインターフェイスを構築することに取り組みました。同時に、強力な NeXT 開発フレームワークを活用して、非常に軽量で効率的なデバイスで強力なデスクトップクラスのアプリを実行できるようにしました。

しかし、Safari (ただし、すべての Mac レガシーソフトウェアではありません) を実行できる新しいモバイル性の高いタブレットの Apple の最初のプロトタイプは、誰がその費用を支払うのか明確ではなかったという独自の課題に直面しました。しかし、デバイスをさらに小さくできれば、電話や iPod の機能と組み合わせて、非常に強力な新しいクラスのスマートフォンを作成できることが明らかになってきました。これは、Mac ソフトウェアを実行できないあまり強力ではない Mac タブレットとして見られるのではなく、いつでもどこでも持ち運べる非常に強力な新しい iPhone モバイルになる可能性があります。

それは iPhone の誕生でしたが、それよりも重要なのは iOS の誕生でした。

いいえ vs はい

Apple はエンジニアリングのマイルストーンを達成するために「ノー」を効果的に使用した結果、競合他社と大きく差別化された、納品可能で販売可能なスマートフォンが誕生しました。 iPhone の登場後、Samsung や HTC を含む Microsoft の Windows Mobile パートナー各社は、自社の基本デバイスを磨き上げ、Windows デスクトップソフトウェアの実行 (彼らにはできませんでした) やスタイラスの提供 (機能ではなく義務) と何らかの Yes の関係があると主張することに躍起になりました。その後、彼らの多くは、Nokia の基本的な PDA プラットフォームが防御攻撃を開始できることを期待して、Symbian に目を向けました。

2009 年末までに、iOS に代わる既存のソフトウェアプラットフォームはすべて消滅の危機に瀕していました。失敗したさまざまな Windows Mobile および Symbian ライセンシーは、iPhone に最も近い製品を提供する Google の Android のサポートを試みることにしました。しかし、Google は、その前の 10 年間の Apple と同様に、テクノロジーのリーダーシップに関する強力な決定を下すのではなく、すべて「Yes」を重視していました。

Android は、ソフトウェアがどこでも見つかり、Walled Garden のような厄介な集中セキュリティなしで自由に配布できることを約束し、誰にとっても何でもできるように努めました。トラックボール、スタイラス、物理的なスライドアウトキーボードは使用できます。 Wi-Fi に関する通信事業者の制限にははい。メーカーがコストを節約するためにわずかな RAM を搭載したり、ハードウェア機能を偽ったりしてコストを削減することには賛成です。

予想通り、Yes Android キャンペーンは多くの約束が破られる結果に終わりました。しかし、Google が海外メーカーによる iPhone のコピーを支援しようとしている一方で、Apple は iPhone の利点の多くをタブレットのより広いキャンバスで活用する新しいコンピューティングフォームファクターの開発に取り組んでいました。成功したことが証明された後、Android クローン作成者は、Apple が意図的に Adobe Flash をサポートしていないことを軽蔑する拡大された Yes 戦略で、iPad もコピーしようとしました。

Googleは、フラッシュには「Yes」、複数のウィンドウには「Yes」、多くのポートと取り外し可能なメモリカードには「Yes」、取り外し可能なバッテリーパックには「Yes」と答えた。 iPad の成功を真似するというよりも、Android 3.0 がタブレットに注力したことは、2011 年を通じて大失敗で恥ずかしい結果でした。何年も Yes タブレットが使われてきた今日、Android には依然としてタブレットアプリにおけるプラットフォームの真の強みがなく、企業は Android タブレットを以前と同様に断固として避けています。 1990 年代の変わり者の Mac ユーザー。

Google と並行して、Microsoft は Windows Mobile 市場の再確立を試み、タブレット向けのよりモバイルな Windows にも賛成の意を示しました。はい、または一切の妥協はありません。 Intel デスクトップチップには「Yes」、ARM チップには「Yes」です。従来の Windows アプリを実行できなかった Surface RT タブレットも同様です。

顧客はAppleの「ノー」に対して「イエス」と答え、「イエス」製品のすべてに対して「ノー」と答えた。

Apple の iOS は、可能な場合にのみ「Yes」と言う

Apple が積極的に「ノー」と言おうとするのは、恣意的なからくりではありません。オリジナルの iPhone で明らかだった「ノー」の決定の多くは、状況と市場の力によって Apple がその機能を拡張し、入手可能性を広げることができたため、後に変更されました。これには、MMS、BES、CDMA、その他多くの例に対する後続のサポートの追加が含まれます。

Apple の iOS プラットフォームの進化により、当初はタブレットアプリの最適フォーマットとして 9.7 インチに落ち着きましたが、iPad mini のような小型フォーマットのタブレットも可能になりました。 Apple はさらに大型の iPad Pro にも拡張しましたが、それはより大型のフォーマットの販売とサードパーティの開発のサポートをサポートするのに十分な技術を開発した後でした。 Appleは2014年に大型iPhoneでも同様のことを行い、5.5インチiPhoneをサポートするために高品質の画面、より高速なアプリケーションプロセッサ、開発ツールが整った後にのみこの動きを行った。

iOS のプラットフォームテクノロジの継続的な開発により、Car Play と HomeKit、Apple TV と Apple Watch の新しいプラットフォームによるエコシステムの拡張も可能になり、どちらも iOS アプリと関連サービスの需要を拡大します。

当然のことながら、Apple は、iPhone 7 でアナログヘッドフォンジャックを廃止するなど、大胆なノー決定を下したことで依然としてかなりの非難を受けています。これは、堅牢な IP67 の耐候性を提供するという決定の犠牲であり、その拡張のためにハプティクスと3Dタッチそして倍増するためにワイヤレスオーディオ配信強化された Bluetooth または AirPlay を通じて。

2011 年にジョブズ氏が亡くなって以来、毎年、Apple はエンジニアリング上の意思決定において「ノー」と言うことを学ぶという最も重要な原則を粘り強く把握しており、その利点が現状維持のデメリットを上回っているため、船に妨げられることなく漸進的に進歩してきました。レガシーのアンカーと、同様の商業的成功をもたらさなかったライバル間のYes-Yes意思決定のアホウドリ。

スティーブ・ジョブズは、今日の Apple が現在下している決定とすべて同じ決断を下したわけではないかもしれませんが、「非常に優れた」製品を構築する方法を数十年にわたって学んできた経験を他の人が適用した結果を見て、彼は間違いなく感銘を受けるでしょう。必要なときはノーと言うのを恐れないでください。