Apple についてのグループシンク批評家の意見を聞けば、同社が iPhone の販売に過度に依存していること、何年もアップデートされていない老朽化した Mac Pro と Mini 製品、そして衰退した iPad 市場の停滞によって、同社が深く悩んでいることが分かるだろう。 2014 年に iPad のピークが発生して以来、急激に変化しています。彼らは間違っています。その理由は次のとおりです。
狂気のタイムトラベラーからの訪問
2007 年、スティーブ ジョブズが新しい iPhone を発表するのを目撃したところだと想像してください。突然タイムマシンが現れ、10年後の未来から来た人が飛び出してきた。当然のことながら、世界のスマートフォン市場の 1% に到達するというジョブズ氏の意図した目標が実現するのかどうか疑問に思う人もいるでしょう。
"どうでも！'未来人はこう言います、「10年後にはiPhoneがAppleの収益の約60パーセントを占めるようになるでしょう！」アップルはこうなるだろう信じられないほど頼りになるiPhoneの利益を賭けて！」
「聖なる牛よ」とあなたは答えます。 「iPhone は 10 年後には Apple の年間収益 193 億 2000 万ドルの 60% に貢献することになるでしょうか? それは iPhone が 116 億ドルのビジネスに成長することを意味します!」
「ダミーではありません、10年後のAppleの年間収益は現在の193億2000万ドルではなく、2156億4000万ドルになるでしょう。しかし」それが問題です: その成長のほとんどは、iPhoneの販売拡大。従来の Mac コンピュータの売上は、現在の年間 530 万台、つまり 74 億ドル相当から、10 年後には 1,850 万台、つまり 228 億ドル相当の Mac までしか増加しないでしょう。 Apple は iPhone から 1,367 億ドルの収益をもたらすことになります。とてもひどいことになるでしょう。友達に警告してください！」
「それはダメですか？」あなたは尋ねます。 「ということは、10年後には、Appleは携帯電話の販売から他のどの企業よりもはるかに多くの収益をもたらし、同時に現在の売上高を3倍にして、10年後には228億ドル相当のコンピュータに達するということになるのでしょうか?」
「ダミーじゃないよ」とタイムトラベラーは言います。 「アップルは228億ドル相当の製品を販売する予定だ」Mac。また、iPadと呼ばれる新しい軽量タブレットコンピュータも開発し、2016年度には206億ドル相当のタブレットコンピュータを販売する予定だ。つまり、合計すると、今から 10 年後には 434 億ドル相当の汎用コンピューティング デバイスと、1,367 億ドル相当の電話になります。」
「そうですね、Apple はコンピュータと電話の両方でかなりうまくやっているようですね」とあなたは言います。
"しそうにない！"タイムトラベラーがスナップします。 「今から10年後、Xserveを買う人は誰もおらず、安価なMac miniを買う人もおらず、デスクトップ「Pro」Macは事実上レーダーから消えている。デスクトップの需要が非常に少ないため、Appleは2017年までに最も売れ行きの悪いデスクトップMacを大幅にアップデートしていない何年も。
「代わりに、超軽量で薄型のプレミアム価格の MacBook Pro が出荷され、ファンクション キーの最上列の代わりに、次に入力する内容を提案するダイナミック タッチ スクリーンを備えたタッチ バーが搭載されます。これはひどいことです。人々はそれを望んでいます。」実際に何百万台も売れる製品のアップデートではなく、実際に購入する予定のない、アップデートされた Mac Pro を見るためなのです。」
「あなたは完全に気が狂っているようですね」とあなたは観察します。
「あなたにはそれがわかりません！」 「アップルは利益を上げ、人々が実際に購入する製品を開発しているかもしれないが、実際には、販売台数で言えば、アップルは2017年よりも2014年の方が多くのiPadを販売した。アップルは大型のiPhoneを販売してより多くの利益を得ることができることがわかった」と彼は叫んだ。小さなiPadよりも。大画面の iPhone が発売されると、iPad の販売数も減少し、iPhone の販売数が危険なほど膨らみます。 Appleはまったく気にしていないようだ販売台数そして、それはお金を稼ぐ製品を作ることだけに焦点を当てています!」
「アップルの将来の株価はどうなる？」あなたは会社の現在の評価額を調べながら尋ねます。ウォール・ストリート・ジャーナル、なぜなら、あなたはまだ iPhone を持っておらず、2007 年ではすべてが高すぎるため、お持ちの携帯電話には Wi-Fi やデータ プランがありません。
「ごめんなさい、時間がありません」とタイムトラベルは言います。 「1997 年に人々に警告するには、さらに遡らなければなりません。Apple が QuickDraw 3D を廃止し、Pippin と Newton PDA の販売が完全に終了し、次のこと以上の機能を備えた新しい ARM 搭載コンピュータに置き換えられるだろうと警告しました。ハードドライブから音楽を再生して、彼らの恐怖の表情を見るのが待ちきれません! それに、このタイムマシンの維持費を賄うために、さらに Apple 株を購入する必要があります。」
ニュートンもピピンももういない
このタイムトラベラーの話は実際には真実ではありません。しかし、彼が吐き出す狂気は、まさに今日テクノロジーメディアが報道しているものです。ブロガーからの投稿ザ・ヴァージにニューヨーク・タイムズクリックベイトジェネレーターへフォーブス、ビジネスインサイダーおよびその他の監視広告コンテンツは、自分たちが賢く見えるように会社について有益なことを言おうとしているアナリストにさえ送り込みますが、テクノロジー業界の事実上全員が、純粋にばかばかしい、Apple に関する陳腐で空虚で無知な観察でウェブを飽和させているだけです。しかし、最も良い質問は「なぜ?」です。
バルーンロジック
Apple の「厄介な」状況に関する使い古された比喩は、一種の風船論理です。表面をなぞってみると、実際にはそこにあるのは、閉じ込められた空気の周りに広がった薄いゴム状のゴミ以外に何もないことに気づくまでは、実質的なアイデアのように思えます。
Apple は、パーソナル コンピューティングにおける地位と収益性を維持および拡大する取り組みにおいて、今後いくつかの重大な課題に直面します。しかし、Apple 批判者の間の一般的なコンセンサスは、これらが実際に何であるかをしっかりと把握できていません。
アナリスト、専門家、ジャーナリストが、これまでで最も一貫して商業的に成功を収めているテクノロジー企業である Apple の能力を定期的に疑う一方、発表される潜在的な新たな競合他社の約束をすべて盲目的に信じている理由については、簡単な説明があります。アナリスト、評論家、ジャーナリストは、Apple に関するフィクションを繰り返すために意識的に Apple に対して偏見を抱く必要はありません。彼らは Apple のライバル企業から選択的に情報を得るだけでよく、批判的思考や市場に対する有効な洞察を行う能力がまったくありません。
アナリスト、評論家、ジャーナリストは、Apple に関するフィクションを繰り返すために意識的に Apple に対して偏見を抱く必要はありません。彼らは Apple のライバル企業から選択的に情報を得るだけでよく、批判的思考や市場に対する有効な洞察を行う能力がまったくありません。
アップルは暗闇が大好き
Apple の現状に関する曖昧で妄想的な状況を助長しているのは、Apple の競合他社だけではありません。 Apple 自身も、怠惰なメディアによって秘密主義と国民がその意図や戦略について知らされないことで利益を得ている。
予想もしていなかった製品で視聴者を驚かせたり喜ばせたりする方がずっと簡単です。そのため、Apple は、販売の準備がほぼ整うまで、2016 年に発表した製品のさまざまな機能の概要を事前に説明しておらず、今後の方向性についての詳細な技術ロードマップも印刷していません。
Apple については誰も事前に詳しく知らされていなかった連続Bluetooth と WiFi を使用して Mac と iOS デバイスをリンクする戦略でしたが、発表されたとき、この重要性を理解する人さえほとんどいませんでした。 Continuity が Apple Watch の機能を深く統合したり、AirPods のような新しいウェアラブルを Apple の魔法のようにハイパーコネクテッドなデバイスのエコシステムに関連付けたりするためのプラットフォームの接着剤としても拡張されることを予見した人は、実際にはあなた自身ではありませんが、さらに少数でした。
Continuity が Apple Watch と AirPods を可能にするなんて誰が予想したでしょうか?
何をしているのか、なぜそうなったのかを明らかにしなかったことで、Apple は競合他社が自社の動きを真似することなく段階的に展開できるという大きな競争上の優位性を獲得しました。
Microsoftは、スマートフォン（Microsoftが販売に苦戦しているもの）をデスクトップPC（もはや必要とする人はほとんどいない）に変える方法であるContinuumを展開することで、Appleに匹敵すると考えたようだ。 Googleは、Android（低品質のアプリタイトルを含むモバイルプラットフォーム）をChromeOS（手放すのに苦労している不人気なLinuxネットブック）上で実行できるように統合するという独自のコンセプトを導入した。
メディアは後者の両方をスタンディングオベーションで賞賛しているが、Apple の Continuity は、単に何かをすると約束するのではなく、人々が実際に望むであろう新機能を促進することで新しいハードウェアを販売できる能力を提供している 3 つの企業のうち唯一であるということさえ理解できていない。過去に根ざした評論家ならこれに首を縦に振ってくれるかもしれないが、実際には商業的な意味はほとんどない。
執筆者ザ・ヴァージほぼ2年前、トム・ウォーレン混雑したContinuum の: 「マイクロソフトが携帯電話を PC に変えるのは未来のように感じます!」そうですね、Windows Mobile フォンやデスクトップ PC ほど「未来」を語るものはありません。
刺激的: 誰も買わなかった携帯電話も、バグが修正されれば、誰も必要としない遅い PC に変わる可能性があります。
パーソナル コンピューティング (Mac と iPhone や iPad を含む iOS デバイスが関与する市場) における Apple の現在の立場を現実的に検討する前に、Apple に対する一般的な認識が過去数年間にわたっていかに一貫して後進的で間違っているかを考えてください。そして、最も重要なことですが、なぜ人々は間違っていました。
統計上の誤りにより、愚かなアドバイスや不正確な予測がもたらされる
モデルに数字を当てはめることによって、説得力のある議論を生み出すことは難しくありません。IDC、Gartner、Strategy Analytics、または、次のような方法でデータ ポイントを巧みにグラフ化します。ビジネスインサイダー。ただし、ストーリーがどれほどもっともらしいように見えても、一連のデータ ポイントがどれほど議論の余地のないように見えても、実際には起こらない結果が予測されている場合、そのロジックに何かが間違っていたことは明らかです。1 つの変数をわずかに変更しただけでも、まったく異なる競争環境が生じることがよくあります。
主流のテクノロジーレポート、そしてテクノロジーに特化した多くのブログでさえ、業界のトレンドを予測するのが非常に下手です。実際、あまりにもひどいことだったので、彼らが予測したことのほとんどすべてが、後から考えると笑えるものでした。
テクノロジーの将来の進路を予測する際の中心的な問題の 1 つは、1 つの変数のわずかな変更でさえ、将来的にまったく異なる競争環境をもたらす可能性が頻繁にあることです。その結果、与えられた質問に対して間違った答えが返されるだけでなく、間違った質問をする全体的に。
多くの将来予測が論理モデルで説明できないもう 1 つの要因は、歴史は時々繰り返すかもしれないが、起こることはすべて、その出来事を目撃している人々による競争的な反応を招くということです。たとえば、Apple が 1984 年に Macintosh を発表したとき、一連の競合反応を引き起こしましたが、最も顕著なのは (今にして思えば) Microsoft Windows からでした。 Apple が iPhone を発表したときも、同様のことが起こりました。歴史は繰り返されますが、インテリジェントなシステムは並行して学習し、適応します
しかし、Apple の経営陣自体は、過去の情報を受けていたため、異なる対応をしました。
テクノロジーメディアの多くは、あるパターン（Appleの製品が再びコモディティプラットフォームによって脅かされるだろうと考えている）を特定しましたが、前回の脅威をかろうじて生き延びたAppleがこの脅威に対してどのように異なる対応をするかを完全に予測できませんでした。歴史は繰り返されますが、インテリジェントなシステムは並行して学習し、適応します。 Evolution は、1 つの小さな変更が今後の競争にいかに大きな影響を与えるかを示しています。
2007: Apple がスマートフォンを発見し、「すぐに参入」
最近ではAppleのiPhoneで10年の節目を迎える発売以来、その製品について人々が言ったことを確認し、これを iPhone の既知の歴史と比較するのは特に簡単です。
当初、スマートフォンにおける Apple の可能性 (またはその欠如) についての多くの認識は、2006 年末に Palm の最高経営責任者 Ed Colligan が行った象徴的な見当違いのコメントとほぼ一致していました。そこに足を踏み入れるだけで（そしてスマートフォン業界を乗っ取ることができる）。」
コリガンは馬鹿ではなかった。彼は、初期の PDA の時代から PalmOS スマートフォンの開花に至るまで、Palm を非常に成功させてきました。 Palm はまた、Microsoft および当時の「PC 関係者」 (特に Sony) と緊密に連携して、両方向 (Microsoft と Sony) で技術ライセンスを供与し、モバイル コンピューティング プラットフォームがどうあるべきかという新たな概念の構築で提携していました。なれ。
しかし、コリガン氏は、スマートフォンだけでなく、iPad を備えたタブレットについても「考え出して参入」した Apple について、最終的には大きな間違いを犯した。逆に、「PC 野郎」が Apple に「立ち入る」ことはできないという意味では、コリガンは最終的に正しかったのです。
iOS と App Store に関して、Apple はルールを大幅に変更したため、Microsoft、PC メーカー、さらには Palm 自体も、今や iPhone と iOS によって再定義されたスマートフォン市場に再参入する方法を「見つける」ことができなくなりました。
2009: Palm 自体が「ウォークイン」に失敗
Palm の iOS への対応策は、webOS と名付けられ、わずか数年後に導入されましたが、Palm のプレフォン ハードウェアで独自の iPhone のような成功を収めることはできませんでした。 webOS チームも、iPad のような TouchPad タブレットに注目を集めることができませんでした。 2010 年に Palm を買収した後、世界最大の HP の「PC マニア」の集まりでさえ、状況を再び立て直す方法を思いつきませんでした。
Palm と webOS の失敗は、Apple の社員が本質的に天才的で、Apple 以外の企業はバカが多いという単純な問題ではありませんでした。 Palm の webOS チームは実際に大量の人材を採用していたAppleのiPhoneチームよりその開発は、iPod を導入し Mac の販売を好転させた 10 年間にわたって Apple のエンジニアリング担当上級副社長を務めた Jon Rubinstein が主導しました。ルービンシュタインは Apple で何が働いてきたのかについて深い洞察力を持っていたと言うのは信じられないほど控えめな表現であり、スティーブ・ジョブズとは特に緊密な仕事上の関係を共有していました。
それにも関わらず、Palm の webOS はメディアから熱狂的な賞賛以上のものを得ませんでした。この野心的なプロジェクトは Palm を偉大な企業に戻すことはできず、結局 HP (または後に買収した LG) にとっては何も役に立たなかった。 Apple の人材、Apple の洞察力、Apple の幹部だけでは、Palm で独立した Apple のような成功を育むには十分ではなく、その後交代で成功を収めようとする潤沢な資金を持つ企業と結合した後でも十分ではありませんでした。
しかし、2009 年時点で Palm が失敗すると予測した人はほとんどおらず、その後の HP による Palm の買収を、Steve Jobs の Apple 復帰との強力な類似点と見る人が多かった (Rubinstein はもともと HP でキャリアをスタートさせた。また、彼は Apple を離れて Palm に移り、2009 年に webOS を発表した) 2009 年 1 月、当時はジョブズへの風変わりな敬意を込めて、2009 年夏にコリガンの後任として Palm の CEO に任命されました。 HP の資金が webOS の将来に資金を提供する見込みがあるため、Palm + HP というアイデアは失敗に終わる可能性が高いあまり人気のある視点ではありませんでした。
多くの人にとって、歴史は明らかに繰り返されているように見えました。今回はルービンシュタインがジョブズの役を演じましたが、それはアップルを救うというよりむしろ破壊する形でした。とても魅力的な話なので、定期的に繰り返されます。 Apple 従業員の退職者は失敗に終わることがはるかに多いにもかかわらず、Apple を辞めるすべての幹部 (またはエンジニア、さらにはデザイナー) は同じように歓迎されます。
これはすべて以前に起こったことです
ルービンシュタインの同僚のiPod上級副社長トニー・ファデルAppleはNestの多面的な失敗を生み出すことを任せ、GoogleはNestを買収し、大量の追加投資を注ぎ込んだにもかかわらず状況を好転させることができずに多額の資金を失った。ロン・ジョンソン、Appleの信じられないほど成功した小売店の設計と構築で有名な同社は、JCペニーでも同様に問題を解決しようとして失敗しました。しかし、Apple のアイコンが成功せずに Apple の魔法を再現するために去った、さらに偉大で注目を集める例があります。それは Steve Jobs です。
ジョブズのようにワークアウトするのではなく、戻るApple にとって、Rubinstein の webOS プロジェクトは最終的には Jobs のプロジェクトにかなり似たものになった出発1986 年に Apple から入社し、その後 NeXT Computer を設立しました。ジョブズ氏も同様に、Apple の優秀なエンジニアのチームを採用し、Mac のより高度な「NeXT」後継機を構築する任務を与えていました。
Palm の webOS と同様に、NeXT のエンジニア (20 年前) は、Apple が現在販売しているものよりもいくつかの重要な点で優れた、さまざまな高度で革新的なアイデアを開発しました。しかし、Palm と同様に、NeXT も結局商業的には成功しませんでした。 10年後、同社の主要幹部、建築家、その他の従業員の多くは、Apple社外で構築した革新的なものの多くとともに、結局Appleに戻った。 macOS X と iOS の基盤となるテクノロジーの多くは NeXT から回収されました。
ちなみに、ルービンスタイン氏自身は 1990 年に NeXT のハードウェアのエンジニアリングを指揮しており、1997 年に Mac のさまざまな製品ラインの既存の混乱を解決するためにジョブズ氏によって個人的に Apple に採用されました。したがって、Apple を辞めて、そこで働いていたことを別の場所で再現できる人材の中で、Rubinstein は理想的な候補者だったはずです。彼はすでに NeXT で働いていたことから多くの教訓を得て、それを Apple に持ち込んでいたのです。
次回、Apple 従業員が (理由を問わず) 退職する場合、Apple の成功を再現し、その過程で Apple を破壊する運命にあることについて読むときは、これらの例 (ジョブズ、ルービンスタイン、ファデル、ジョンソン) を考えてみましょう。それはそのようなものです怠惰で不自然なセンセーショナリズムそれ有線今では優れています。
Wired: テスラは携帯電話を販売して利益を上げ始めるようだ
多くの専門家は当初、2006 年にパーム社のコリガン氏に同意し、iPod メーカーが定着し、非常に競争の激しいスマートフォン業界に参入する際には（少なくとも iPhone が歴史を作り始める直前までは）ありえない逆風に直面するだろうと考えていた。Palm の webOS が登場すると、多くの人が新しいプラットフォームと同社の Pre ハードウェアがより革新的で、より視覚的に魅力的で、Apple の iOS よりも技術的に優れていると大声で称賛しました。
しかし、Palm の webOS が登場すると、多くの人が新しいプラットフォームと同社の Pre ハードウェアが Apple の iOS よりも革新的で、視覚的に魅力的で、技術的に優れていると大声で称賛しました (特に、マルチコア プロセッサのサポートが特徴であり、これは事実上初めてのことです)数か月間独占的なマーケティングポイントを維持しました）。
最初は Apple が iPod から定着したスマートフォン市場に参入する能力について誤解していた後、技術思想家やジャーナリストは再び、Apple がそれを行うのを見ていたのと同じ方法で他の誰かが「すぐに参入」できると想像する愚か者に見えるようになりました。そして繰り返しになりますが、この問題の多くは、Palm の webOS とハードウェアが、主に Apple の「iPod の父」として知られる Rubinstein によって主導されているという考えによって煽られており、これは信じられないほどの論理矛盾です。
なぜ彼らは常に常に間違っていたのでしょうか？なぜなら、彼らは全容を見て理解したわけではなく、Apple のライバルが彼らに与えている部分だけを見ていただけだったからです。とりわけ、数十億ドル相当の iPhone を販売して利益を得ている会社が、Palm の (コモディティ!) マルチコア チップに匹敵する可能性があることや、Palm の他の独自機能のいくつかを採用できることを彼らは知りませんでした (または想像できませんでした)。 webOS は、Apple 自体が才能ある人材を雇用できないこと、あるいはさらに重要なことに、Apple には、再現が比較的簡単ないくつかの新しい機能よりもはるかに重要な戦略的利点があることを導入しました。
一例として、HP が webOS を買収した後、Apple は新しいプラットフォームの最高の機能の 1 つとして広く認められている Palm の非侵入型バナー通知システムを開発した Rich Dellinger を雇いました。その後、iOS 5 で通知センターが導入されました (下記)。
もしテクノロジー擁護ジャーナリストたちが、自分たちが書いている業界について本当に何か知っているなら、Appleがなぜ衰退して吹き飛ばされようとしているのかについて最新の論文を書くよりも、彼らは自ら数十億ドルの富を生み出しているだろう。
Apple がいかにして「すぐに参入」したかの秘密
多くの人が、webOS を支持する圧倒的な「事実」と興奮した誇大宣伝、そして Apple に不利に働くと予想していたよく知られた歴史的破壊パターンに完全に納得していましたが、現実には 2009 年までに Apple はすでに iPhone によってスマートフォン分野で強力な橋頭堡を獲得していました。
Apple は、最初に AT&T との狭い機会を飛び越えて、iPhone 購入者に対する顧客所有権において独自の強力な立場を獲得できた後、さまざまなグローバル パートナーと携帯電話を販売して利益をあげていました。
2006 年、AT&T (当時は Cingular) は、CDMA 通信事業者である Verizon と Sprint が独占する業界で、アメリカの GSM 通信事業者の合併から微妙に誕生したばかりでした。当時 (米国で) 最高の携帯電話は、優れた CDMA 3G ネットワークを利用していました。 AT&T とその遅い 2.5G EDGE は、望ましい米国の GSM 携帯電話を製造するために携帯電話メーカーを採用するのに苦労しました。 AT&T のネットワークもヨーロッパの GSM ネットワークとは大きく異なっていたため、これらの携帯電話を米国で再販するだけでは複雑でした。
こうした理由から、AT&T は Apple の iPhone に対して前例のない譲歩を行い、スマートフォンのあり方を再定義することができました。しかし 2009 年までに、その窓は事実上閉じられました。 AT&T はすでに、高額のスマートフォン加入者を惹きつけている iPhone に対して強力な独占権を持っていたため、他の携帯電話メーカーに同様の譲歩を与える必要はなかった。AT&T は Apple の iPhone に前例のない譲歩を行い、スマートフォンのあり方を再定義するのに役立った
Verizon と Sprint はどちらも iPhone に似た製品を望んでいたが、Palm に同じ影響力、自由、そして商業的支援を与えて iPhone に似た製品を開発するほど絶望的な状況にあったわけではなかった。携帯電話会社もまた、Windows Mobile や Blackberry を阻害する一因となった。これらは Palm と同様、すでに携帯電話会社の規則に従って運営されていたため、状況を変える力がほとんどなかった。
ブラックベリーは2009年を通じて、タッチスクリーンのストームでベライゾン社に「ウォークイン」しようとしたが、iPhoneのような貴重な加入者を集めることができなかった。 2010 年、次はベライゾンAndroid でバンクするiPhone の代替品を提供することを目指しましたが、Android も価値の高い顧客を引き付けることができませんでした。
Android がハイエンドの加入者を引きつけることができないことは、誰の目にも明らかだったはずですが、ジャーナリストもブロガーも同様に、候補者間に差がないと思い込まされ、変化は良いアイデアのように思えたため、Android を支持することに投票しました。非常に批判的なプロパガンダが、アップルとそのiPhoneを、金儲けから中国での労働者の自殺による殺害に至るまで、さまざまな茶番的な罪で非難され、曲がった犯罪者として非難した。しかし、この妄想は人気投票でiPhoneに敗れた。
2011 年の初めまでに、Verizon は 3G iPad に関して Apple と提携し、発射準備完了これは、Palm、Windows Mobile、Blackberry、Android がすべて実現できなかった iOS ビジネスに参入するために AT&T が得た譲歩と同じ譲歩を Apple がネットワーク上に拡張したことによるものです。
Apple は、iPhone の独占権を共同マーケティングと顧客アクセスと引き換えに通信事業者との独自の関係を活用し続けました。これには、Apple が iPhone ユーザーのソフトウェアを直接更新したり、iOS アプリの販売方法を規制および管理したりできる機能が含まれていました。これは結果的に非常に重要なこととなったが、何が起こっているのかを理解している人は誰も、Apple がスマートフォンで商業的に勝っている理由についてのニュースを広める真の動機を持っていなかったため、技術評論家によってほとんど議論されなかった。
Apple自体は確かに、なぜ勝ったのかを自慢する必要はないと考えていた。同社は、競合他社が自社のやっていることを真似するよりも、自分たちの背中をたたくのに忙しいのを見ることを望んでいる。 Microsoft と Google が Apple、iPhone への緊密な統合、iOS プラットフォームの厳格な管理と規制をコピーすべきだと気づいた時には、手遅れでした。
Nokia (72 億ドル) と Motorola (125 億ドル) の巨額の買収でも、それぞれ Microsoft と Google を、通信事業者から戦略的譲歩を求めるのに十分な影響力を持つ、Apple に対する垂直統合型の有力な競争相手に変えることはできませんでした。さらに、iOS に代わる広範囲にライセンスされたプラットフォームを作成するために両ベンダーが行った初期の取り組みは、自社ブランドのハードウェア上で動作する信頼性の高い統合モバイル プラットフォームを提供するという遅ればせながらの取り組みを台無しにし、矛盾していました。
Android の PC 担当者がすぐに参入する予定です。
Appleの統合を模倣するという「オープン」戦略を放棄する前に、GoogleのAndroidはエンドユーザーに「オープン性」を約束すると同時に、通信事業者、アプリベンダー、製造ライセンシーに対してプラットフォームのさまざまな側面がどのように機能するかに干渉する「自由」を約束した。そうだった予測しやすいしかし、これを指摘することは通説からの冒涜的な逸脱であると一般に考えられていました。Android はすべての人に力を与えることで、誰にも力を与えませんでした
専門家や正当なジャーナリストさえも、事実上全員が、Google と Android の支持者たちから与えられた狭い範囲のプロパガンダを信じ込まされました。Android はユーザーだけでなく、ソフトウェア開発者、独立系アプリ ストア、ハードウェア メーカーにも力を与えることになるというものでした。携帯電話会社...それらはすべて、実際には権力をめぐる競争で運営されていました。 Android はすべての人に力を与えることで、誰にも力を与えませんでした。
1950 年代の共産主義が政府の必要性をなくすと約束したのと同じように、ただしこのユートピアを達成するために抑圧的で面倒な政府形態を導入した後でのみ、Android は、革新的で先駆的な新しいハードウェアを組み合わせて開発することを目的とした、無私無欲のオープン開発の集団であると自らを描写しました。ソフトウェアは開発者コミュニティの「全員の目」によって保護されている一方で、実際には、コミュニティ内の誰も実際に修正できない、あるいは動機さえ持っていない安全でないソフトウェアを満載した模倣的なハードウェアを提供しているだけです。修正します。
これ以上の間違いはないだろう
2011年、Googleの会長エリック・シュミットは、約束したAndroid はすぐにモバイル開発者がターゲットとする最初のプラットフォームになり、開発者は Android 購入者にコンテンツをよりよく販売できるようになると考えられていました。どちらも間違っていました。
いや、もう5年も経つんだよ
Googleは当初、Androidによってサードパーティのハードウェアメーカーが独自のプラットフォームを維持したり、Microsoftのプラットフォームをライセンス供与したりしたときよりも利益を上げられると主張していた。最近では、次のような未来が描かれています。プロジェクト Ara のモジュール性Appleの緊密な統合よりも優れたものとなるだろう。それらも両方とも間違っていました。
Google はまた、テレビが実現する未来についても概説しました。PCのインターネットブラウザのような見た目そこでは、ビデオ ゲーム コンソールのタイトルは、小規模な自作インディーズ開発者の活気に満ちたコミュニティによって構築され、Android により、人々は検索エンジンを顔に縛り付けたまま歩き回ることができるようになります。ガラスそして、広告によって魔法のようにあらゆるものがほぼ無料になるのです。それらもまた間違いであることが判明した。
Googleはプラットフォームパートナーに対するコントロールを維持できなかっただけでなく、Androidを使用して低価格スマートフォンを開発するという自社の約束さえ守ることができなかった。昨年、GoogleはAndroidスマートフォンに対する「純粋で真のビジョン」を非常に高価なPixelモデルという形で発表した。iPhoneと同じ価格ただし、重要な機能が欠けており、動作が遅くなります。
Android に関するこれらすべてのフィクションの忠実なパイプ役を務めた同じ人たちが、Google とその広告とアプリのエコシステムが中国から締め出されているにもかかわらず、Android が市場シェアのおかげで勝っていると、耳を傾けようとする人たちに今でも言い続けています。世界最大のスマートフォン市場）、そしてGoogleは、圧倒的に最大のAndroidライセンシーであるサムスンとの競争を続けている一方で、米国のスマートフォンでは国内でも後退していると、ヨーロッパの大部分、そして今までiOSによって少数のシェアに孤立技術に精通した日本各地で。
また、Androidにとって恥ずかしいのは、Appleが自社のApple Watch製品の導入で両者に大打撃を与えたにもかかわらず、サムスンがGoogleのAndroid Wearに直接対抗して、自社のライバルであるTizenスマートウォッチプラットフォームを確立したという事実である。私心のない Android コミュニティの団結は、すべて Apple とその利己的な資本主義の追求に反対しています。
しかし、「Android の大成功」を損なう最大の証拠は、Apple が同じ時期にiPhoneで1兆ドル近く稼いだ, Google は、Symbian、Linux、または Java ME を Android コードに置き換えるという勇敢な努力の結果、特に Android の維持と宣伝に費やした莫大な費用を考慮すると、事実上ほとんど何も得ていません。
Googleをスマートフォンのリーダーと呼ぶのは、ソ連が冷戦に勝利したのは、ソ連がその悲惨な政策で最も多くの人々を苦しめたからであり、そのイデオロギーが特定の知識人グループの心を温めたからであり、そしてソ連が様々な技術的初を達成したからであると言っているようなものである。スプートニクも含めて。なんと信じられないほど、短期間では印象的だったのに、なんと信じられないほどの代償と悲惨さだったのだろう。
将来のチャンスの窓
2007 年に AT&T の状況がもたらした、Apple が iPhone でスマートフォン市場を再定義することを可能にした、ユニークで限られた機会は長くは続かず、他の場所では二度と起こらないだろう。しかし現在、Apple は独自の機会を構築する立場にあります。
その一例として、カスタム アプリケーション プロセッサ、メモリ、ディスプレイ コントローラ、その他の組み込みシリコンの設計と構築に重点を置いた取り組みが挙げられます。こうした取り組みにより、Apple はライバルが模倣したり、価格を引き下げたりするのが難しい機能を備えた製品を開発できるようになりました。
Apple が追求しているもう 1 つのチャンスの窓には、次のようなものがあります。ソフトウェア分野の企業パートナー企業クライアント向けにカスタム iOS アプリを構築している人。これには、IBM、Cisco、SAP、Deloitte Consulting が含まれます。
世界規模の大手企業開発者と協力して業界を自動化し、ビジネスワークフローの新たな効率を生み出す新しいソフトウェアを開発することで、Apple は、Windows ユーザーが競合プラットフォームに切り替えることをためらっていたのと同じように、競合プラットフォームに切り替える可能性が低い iOS デバイスの新しい市場を創出しています。 10年前に他のプラットフォームを採用しました。
機会費用の窓を閉じる
Apple は、純粋なハードウェアやソフトウェアから Continuity や Apple Pay などの統合テクノロジーに至るまで、自社製品の主要テクノロジーを所有または制御する方法を模索するだけでなく、機会費用多くの競合他社がやらない方法で新製品を開発するということです。
たとえば、現在タブレットの世界最大のベンダーであるにもかかわらず、Apple は iPad のフォームファクターを 3 つしか構築していません。サムスンは小型から大型まで滑らかなタブレットサイズの勾配を生み出してきたが、トップクラスの人気や収益性にはつながっていない。むしろ、その忙しさが気を紛らわせていたようだ。Apple、成功しない製品の開発を断固中止
Appleはまた、成功しない製品の開発を断固として中止する。ジョブズの iPod HiFi スピーカー システムのように、すぐに放棄されたものもあります。 iPhone の発売後の基本的な iPod など、他の製品は規模が縮小され、更新頻度も低くなりました。 iPod touch は当初、フィーチャーフォンのユーザー、または Blackberry や Symbian に縛られていたが携帯電話を変えずに iOS を試したいと考えていたユーザーのための補助輪として機能する戦略的な製品でした。その「機会の窓」は事実上閉まり、かつては非常に戦略的だった製品を販売する重要性ははるかに低くなりました。
デスクトップ Mac でも同じことが観察されます。 10 年前、Final Cut Pro、Logic、Aperture は、Pro プラットフォームとしての Mac の需要を支えるために不可欠なものとみなされていました。しかし、消費者が写真撮影のためにスマートフォンに移行し、専門家がサードパーティのプロ用アプリを好む傾向にあるため、Apple 独自の製品の重要性は薄れています。それに伴い、Apple の中核となる収益は、強力なハイエンドデスクトップからは得られなくなりました。数年前のXserveやXraidと同じように、これらのモデルはAppleのレーダーから消えてしまった。
Apple は、MacBook Pro や iMac の軽くて薄い輪郭では実現できない仕様を備えた Pro Mac を再検討するかもしれません。しかし、少なくとも同様に、Apple がハイエンドのワークステーションを放棄し、代わりにモバイル専門家というより大きな潜在市場に低価格の iPad Pro を販売することに注力する可能性があります。 Apple はまた、サードパーティが Apple が意図するよりも少ない量でハイエンドの Mac ハードウェアを構築できるようにするために、他のワークステーション ベンダーに macOS のライセンスを供与する可能性を再評価する可能性もあります。
これらの変更の一部は、特定の製品に取り組んできた懐かしい歴史を持つ人にとっては悲しいものかもしれません。しかし、これには先例がたくさんあります。Apple は、より大きな可能性を秘めたプラットフォームとして Mac に焦点を当てるために、Apple II 製品ラインを中止しました (ただし、Apple II の販売を完全に終了するまでには 10 年以上かかりました)。
同社は同様に、ソフトウェア (Hypercard、QuickTime VR、AppleWorks、Aperture など) における多大な労力を削減し、自社が得意とすることに集中しました。 FileMakerを独立した子会社として分離し、いつかLogicやFinal Cut Proでも同様のことを行う可能性がある。
同社はずっと前にデジタルカメラとプリンタから撤退し、最近ではAppleブランドのディスプレイとスピーカーの販売を断念したようだ。その代わりに、Apple は真に差別化された製品、特に Apple Watch や AirPods を提供できる新しい市場に進出しました。
成功を収めているハードウェア製品ラインの中でも、Apple はより人気のある製品や収益性の高い製品に重点を置くためにリソースをシフトしています。 iPhone 5c は Android の主力製品と比べて成功しましたが、Apple は大型の iPhone に注力するためにそれを中止し、数年後に低価格のハイエンド版 iPhone SE として事実上復活させました。そして、iPad miniは数年間大量に販売されたが、それ以来、AppleはiPadの取り組みのほとんどを、より収益性が高く、基本的な小型タブレットとは明らかに異なる、差別化されたハイエンドのiPad Proモデルの構築に集中してきた。
この戦略の一部は、総販売台数レポートでは明らかではありません。その中には批判的な意見を生み出し、感情的な反応を引き起こすものもあります。しかし、同業他社と比較すると、Apple は以下の点ではるかに有利な立場にあります。2017年を生き抜くそして実際には、Google の高価な Pixel、Microsoft のニッチなデスクトップおよびハイブリッド Surface PC、または Samsung やその他の PC ベンダーの汎用商品からの脅威にはほとんど直面しません。
たとえ現在の11万人の従業員からまた一人従業員を失ったとしてもだ。
Isamu 
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