iPhone の 10 年: Apple の大ヒット現象の過去現在と未来

10 年前の今日、スティーブ ジョブズは Macworld 2007 の基調講演で初代 iPhone を発表しました。この新しいデバイスは単なる新製品ではなく、根本的な新しいコンピューティング プラットフォームを立ち上げ、モバイル コンピューティングの高度化を急速に加速させました。

iPhone が重要だった理由: iPod の後継者

ジョブズ氏はiPhoneを「タッチコントロールを備えたワイドスクリーンのiPod、革新的な携帯電話、画期的なインターネットデバイス」と紹介し、最初はAppleが3つの新製品を発表する予定であることを恥ずかしそうにほのめかした。それから彼は、実際には 1 つの新製品について説明していたことを明らかにしました。それは、iPod メディア プレーヤーと強力なネットワーク接続されたコンピューティング デバイスの両方として機能する洗練された携帯電話です。

iPhone の天才的な点は、Apple が独自に所有する複数のテクノロジーファミリーを還元不可能に組み合わせ、競合他社が模倣することを困難にしていることでした。

最も明白なのは、iPhone が Apple の過去 5 年間の iPod 開発を活用したことです。 2006 年末までに、Apple の iPod 開発の 5 年間は、ケース、バッテリー、ディスプレイ、ストレージ、コントローラーの設計を 1 つのパッケージに組み込んだ、操作上の洗練度において驚くべきレベルに達し、その後、数千万台が大量生産され、持続可能な価格で販売されました。世界中で利益を上げます。iPhone は Apple の過去 5 年間の iPod 開発を活用しました

iPod ハードウェアと並行して、Apple は音楽やビデオ コンテンツを販売するための iTunes 内でのエコシステムも開発し、iPod ゲームからモバイル ソフトウェアを開始しました。大手メディア企業を含む他の企業は、iTunes のようなものを構築するという自社の取り組みでほとんど失敗していました。

ライバルもさまざまな方法で iPod をコピーしようと試みており、Apple の最大かつ最も直接的な競争相手である Microsoft はまず、PlaysForSure と呼ばれる、サードパーティのハードウェア パートナー向けに新しいモバイル Windows 風のリファレンス デザイン プラットフォームを作成しようとしました。それが普及しなかったため、Microsoft は Zune というブランドを付けた iPod のあからさまなコピーを作成する方向に移行しましたが、これも勢いを得ることができませんでした。

批評家たちは、Apple の iPod が安価な類似商品に席巻されるだろうと絶え間なく予測していましたが、Apple の iPod ビジネスは成長を続けました。

iPhone が重要な理由: macOS の遺産

2004 年までに、一部の専門家は、同社は Macintosh を捨てて iPod に注力すべきではないかと考え始めました。しかし、その見解は、Macintosh プラットフォームが iPod に取って代わるにとってどれほど価値のあるものになるかについて、盲目的に無知でした。

本質的に、iPhone は、強力なソフトウェアを実行できる縮小されたウルトラ モバイル Mac で、iPod としても電話としても機能するほか、同社の Safari ブラウザ、メール、カレンダー、新しいマップなどの新しいモバイル アプリケーションも実行できます。 Google マップから画像をロードし、ピン留めされた位置とともに簡単にスクロール可能でスケーラブルなビューに表示するクライアント。

iPod のコピーに成功しようと試みることができる家電企業の数はかなり少ないリストでしたが、iPhone と同様の洗練されたハンドヘルド コンピューティング プラットフォームを提供しようと試みることができるコンピューティング企業の数はさらに少なかったです。

Apple は iPod の開発に 5 年の経験を持っていましたが、過去 16 年間は macOS X の開発と販売に費やしてきました。これは、Macintosh コンピュータの開発における同社の過去数年間の経験と、最新の OS と最新の OS の 10 年にわたる開発期間に基づいて構築されたものです。 Apple が開発したジョブズの NeXT Computer で発生したソフトウェア フレームワーク取得した1996年末。

iPhoneはNeXT iMacだった

Apple による NeXT の買収は、NeXT の洗練されたソフトウェア (とりわけ、アプリの開発と保守がはるかに容易になった) を、Apple の既存のコンピューティング ハードウェアの設計、量産、販売能力と組み合わせることができることを想定していました。

しかし、Apple はまず既存の業務を最新化し、改善する必要がありました。ジョブズ氏はまさにそれを行うためにコンパックからティム・クック氏を採用し、その結果、1990 年代初期に生じていた運用上の惨事の大規模な一掃が実現した。在庫削減とサプライチェーンの最適化に 1 年間取り組んだ後、Apple は、シンプルで安全なインターネット ブラウジングのニーズを満たすことを目的とした新しいデスクトップ コンピュータ、iMac を発表しました。

iMac が発売されると、Apple はモビリティへの傾向が明確になるにつれてノートブックに集中し、残りの製品ラインアップの強化を続けました。利益エンジンが稼働するようになったことで、Apple は NeXT から取得したテクノロジーを最大限に活用して、老朽化し​​た Mac ソフトウェア プラットフォームのアップグレードに集中することができました。

Apple が使用した重要な新技術の 1 つは、NeXT が 1988 年に導入した高度なグラフィックス モデルに基づいて構築されました。QuickDraw ルーチン (Microsoft が Windows 用にコピーした手法) を使用して重なり合うウィンドウの 2D グラフィカル デスクトップを作成したクラシック Mac とは異なり、NeXT はPostScript を表示して、画面上のすべてを動的に記述します。

Apple は新しい macOS X のライセンス上の理由から DPS を廃止することを決定し、代わりに Quartz と呼ばれる PDF を使用した代替グラフィックス合成エンジンを構築しました。 Apple は、ビデオ ゲーム用に開発されたグラフィック技術を借用して、新しい OS に真の半透明と影をリアルタイムでレンダリングする機能を与え、ウィンドウを Dock にスムーズに最小化できる洗練されたアニメーションを可能にしました。

Apple は 2001 年に macOS X を導入し、新しい iPod を発売し、iTunes メディア帝国の構築を開始すると同時に、一連の新しいソフトウェア リリースを急速に繰り返しました。 Microsoft は iPod に匹敵するのに苦労しただけでなく、2006 年に Vista が登場するまで Windows 用の独自の高度なグラフィック合成エンジンを導入できませんでした。

Microsoft は Apple が提供してきたものに追いつくために何年も費やしましたが、Apple 自体が発表し、一般にリリースしてきたより大きなものに取り組んでいることを予測できませんでした。

Microsoft が何年も公の場で話していた Windows の新バージョン (「Longhorn」) を遅ればせながら発表した直後、Apple は iPod サイズのフォームファクターで急速に進化した iMac の新しいハイブリッドに関する秘密の成果を公開する準備をしました。 iPhone。

iPhone が Windows の神話を解き明かした

Microsoft は Windows タブレットと携帯電話用の Windows Mobile リファレンス プラットフォームを紹介してきましたが、大きな成功は得られませんでした。マイクロソフトが、緩やかに統合されたさまざまなコンポーネントにわたってデスクトップ PC ソフトウェアを実行できる汎用プラットフォームとして Windows ソフトウェアのライセンス供与に成功したモジュラー PC 業界とは異なり、モバイル タブレットや携帯電話では、ソフトウェアとハ​​ードウェア間のより緊密な統合が必要でした。

逆に、歴史的に見て Apple の最大の弱点は、その Macintosh システムのユニークな機能のほとんどが、多数の汎用ハードウェア メーカーによって簡単にコピーされ、安価なコンポーネントと規模の経済を利用して Apple を価格で下回ってしまう可能性があることでした。

iPod では、Apple は緊密な統合を活用して、主に iTunes との接続を含む、コピーが困難ないくつかのユニークな機能を備えた製品を提供しました。 Apple は Mac ソフトウェアに対する効果的な管理をほとんど維持していませんでしたが、iPod で動作するコンテンツを厳密に管理することができました。また、iTunes を通じて販売されるシンプルな iPod ゲーム用のカスタム アプリ プラットフォームも開発しました。

テクノロジー業界では、これが重要な変化だと考える人はほとんどいませんでした。むしろ、消費者向けテクノロジーで金を稼ぐ唯一の方法は、マイクロソフトの真似をしてソフトウェア プラットフォームのライセンスを取得するか、価格競争で最下位を目指して汎用ハードウェアを構築することだ、と事実上誰もが確信し続けた。

ただし、Windows ライセンスは実際には従来の PC とサーバーでのみ成功していることが証明されていました。タブレットは普及せず、Windows Mobile フォンは収益を上げられず、コピー機、メディア プレーヤー、TV ボックスなどの分野にライセンスを拡大するという Microsoft の他のさまざまな取り組みも失敗に終わりました。2006 年までに、Apple は統合製品 (Mac と iPod) を販売することで収益が得られることを明確に証明しました。

2006 年までに、Apple は、Mac と iPod という統合製品を販売することで収益が得られることを明確に証明しました。同社は iPhone を発表すると、同年末までに Windows Mobile を急速に駆逐しました。

主な理由の 1 つは、Apple が iPhone ソフトウェアの開発時に macOS X をアニメーション化して「なめやすい」ものにしたのと同じビデオ ゲームのトリックをいくつか適用し、指のタッチに瞬時に反応し、スクロール時に遅延のないパフォーマンスを実現したためです。そのため、Nokia の Symbian から Palm OS、BlackBerry に至るまで、既存のスマートフォンは比較すると時代遅れに見えました。

iPhone でハードウェアとソフトウェアの魔法を実行する Apple の能力は、同社の高度なソフトウェアを新しいデバイスのハードウェア機能に緊密に統合する能力と密接に関連していました。初代 iPhone は速度が遅く、現代の標準では制限されているにもかかわらず、既存のスマートフォンよりもはるかに多くの処理能力と RAM を搭載していました。

同時に、Apple は、ユーザーがシャッターに触れる前に写真データをキャプチャするなど、巧妙なトリックを使用してハードウェアの制限も考慮し、その結果、ハードウェアが実際に実行できる速度よりも速く写真をキャプチャできるようになりました。

iPhone では、Apple は iPod を段階的に電話機に進化させ、その後徐々に高度なコンピューティング機能を追加するのではなく、何年にもわたる秘密の作業を 1 つの印象的なパッケージにまとめて数多くの進歩をもたらしました。

これは、機能的で魅力的な目新しさでユーザーを喜ばせただけでなく、競合他社を混乱させました。 iPhone の発売時に存在していたスマートフォン プラットフォームはすべて、Apple がリリースしたものに追いつくために奔走しながら既存の製品を維持することに苦労し、その後 3 年以内に事実上廃業しました。iPhone の発売時に存在したスマートフォン プラットフォームはすべて、その後 3 年以内に事実上廃業しました。

既存のプラットフォームを作り直すという野心的な試みも失敗に終わりました。 Palm の webOS、Nokia のオープンソース Symbian、さまざまな Linux ベースのモバイル プラットフォーム、BlackBerry OS 10、Microsoft の Windows Phone 7 はすべて、注目と関連性を得るために苦戦しながら時間との戦いでした。

他のすべてのモバイル プラットフォームが大量に失敗したことにより、Google の Android に隙が生じ、サードパーティのハードウェア メーカーに Windows のようなプラットフォームを提供して、iPhone と同じように見え、機能する製品を提供すると約束しました。しかし、それは計画よりもはるかに困難であることが判明しました。これは主に緊密な統合における Apple の利点によるものです。

iPhone の汎用コンピューティング プラットフォームは、携帯電話メーカーを超えて、オートフォーカス カメラから GPS ナビゲーター、スタンドアロンのアクセシビリティ デバイスに至るまで、他の業界全体を事実上消滅させるのにも役立ちました。

iPhone はまた、従来のコンピューティングに対して深刻な脅威をもたらしました。必要なことを正確に実行するカスタム モバイル アプリを代わりに持ち歩き回れるのに、なぜ机に座って Google を使用して Web ブラウザで情報を検索するのでしょうか。

GoogleはMicrosoftに続き、Appleに近づく

Google は当初、Windows Vista によってもたらされる可能性のある広告収入への脅威に焦点を当てていましたが、すぐに Apple の iPhone がウェブ検索と広告帝国に対する新たな脅威であることを認識しました。Android 向けに当初の計画を変更iPhoneを破壊する試みに参加しました。

しかし、iPhone の成功のもう 1 つの重要な側面は、Apple が新しいハンドヘルド コンピュータを Mac と同様の利益率で大規模に販売していることです。 Apple は、Mac のときのように販売量と収益の両方で PC メーカーの中で小さな役割を果たすのではなく、現在では世界中のすべてのスマートフォンのかなりの割合を販売し、業界の利益の大半を稼ぐようになりました。

2010 年までに、Apple の iPhone 販売に残された重要な競合相手は Android だけでした。ただし、Windows とは異なり、Google は Android ソフトウェアの配布から実際には何も稼いでいませんでした。 PlaysForSure スタイルの難題に陥った Google は、次に Microsoft の Zune 戦略を真似て、自社の Nexus ブランドの Android 携帯電話を発売することで自社のライセンシーと競争しました。

それがうまくいかなかったとき、大手ライセンシーを買収することで再びマイクロソフトをコピーしました。しかし、GoogleによるMotorola買収は、MicrosoftによるNokia買収と同じくらいひどい結果となった。 Apple は、新しいハードウェアの設計作業を簡単に見せました。そうではありませんでした。

一方、Microsoft と Google が、緊密に統合されたモバイル製品設計で Apple に近づくための並行努力で数十億ドルを浪費する一方で、Apple はその利益の何十億ドルを、特に高度なカスタム アプリケーション プロセッサ、Touch などの生産能力と独自のテクノロジーに投資し続けました。 ID、ストレージ、バッテリーテクノロジー。

その結果、iPhoneの発売から10年が経ち、Appleは現在2億台以上のiPhoneを販売しているが、Microsoftの販売台数は事実上ゼロで、Googleは今年、HTC製のPixel携帯電話を200万台も販売する可能性がある。

iPhoneがプレミアム市場を独占

Apple が販売する携帯電話の種類も重要です。 Apple は、高度な独自技術へのアクセスを活用して、平均販売価格が常に 650 ドル近くの超高級 iPhone を設計、販売しています。コモディティ Android スマートフォンの ASP は現在 200 ドル近くとなっており、ほとんどのメーカーにとってはほとんど利益を生みません。

AppleのiPhoneと同じ価格のGoogleのPixelでさえ、同様の規模の経済がないため、利益ははるかに少ない。そしてグーグルもアクセスがありませんApple が開発または取得した高度な独自技術。

Appleよりも多くのスマートフォンを販売している唯一の企業はサムスンだが、同社が販売するスマートフォンの大半は、あまり儲からない低価格帯または中価格帯のモデルだ。その結果、サムスンは自社コンポーネントの多くを社内で調達しているにもかかわらず、販売台数が約2倍であるにもかかわらず、サムスンが得ている利益はアップルの数分の1に過ぎない。

2014年、Appleは新しいプレミアム層モデルとしてiPhone 6 Plusをリリースし、サムスンのファブレット携帯電話のハイエンド販売に壊滅的な打撃を与えた。今年、同社は新作をリリースすると噂されているウルトラプレミアム層購入者にさらなるアップグレードを促すために高度な新技術を提供し、販売台数の伸びが鈍化して停止している市場で ASP と利益を増加させます。iPhone の販売を競争の脅威から 10 年間守り続けてきた Apple は、直接的な競争が大幅に制限されている一方で、R&D と買収の目標を拡大するといううらやむべき立場にある

iPhoneの次は何だろう

競争の脅威からiPhoneの販売を10年間守り続けてきたAppleは、直接的な競争が大幅に制限されている一方で、研究開発と買収の目標を拡大するといううらやましい立場にある。かつてのプラットフォームのライバルである Microsoft は、現在では iOS アプリの熱心なパートナーです。

かつての iPhone サービスパートナーである Google は、iPhone に対して全面戦争を繰り広げたにもかかわらず、現在はもがくAndroid 自体が深刻なセキュリティ問題やソフトウェア アップデートの無気力に悩まされ続けているにもかかわらず、Android をプラットフォームとして維持する理由を見つけるためです。

部品サプライヤーであり携帯電話のライバルであるサムスンは、スマートフォンの分野で最も高価で恥ずかしい失敗の一つに苦しんでおり、国内のローエンド携帯電話ベンダーによって中国やインドから追い出されているにもかかわらず、プレミアムスマートフォンの販売拡大に苦戦し続けている。

今年のCESの偽りのライバルチャンピオン、アマゾンは、これまでのところ、独自の Fire ブランドのスマートフォンの発売で見事に失敗しただけであり、Apple に対する同社の挑戦について言える最良の点は、汎用スマートフォンに同化する機が熟した音声ベースのアプライアンスを少量で販売していることです。 。

しかし、Apple が独自の脅威に直面していることは明らかです。スマートフォンの需要は西側諸国ではほぼピークに達しており、他の多くの新興市場では、プレミアムスマートフォンに対する大衆市場の需要を混乱させる恐れのあるローエンド製品が存在します。

将来的には、Apple が 1990 年代後半の iMac を 2000 年代半ばの iPhone に適応させたのと同じように、テクノロジーの変化に伴ってユーザーの要求に合わせて iPhone を新しいフォームファクターに再発明する必要があるかもしれません。現在、購入者はより大きな画面を備えた携帯電話を好む傾向にあるようですが、いつかウェアラブル、または複数のウェアラブル デバイスが今日のスマートフォンに取って代わる可能性があります。

Apple のパーソナル コンピュータのもう 1 つの潜在的な将来市場は、交通機関に統合される可能性があります。高度なテクノロジー、センサー、ディスプレイ、ユーザー インターフェイスを使用して、自動車を、交通と衝突の両方を回避しながら、世界をより小さく、ナビゲートしやすくする強力な計算能力を備えたマシンに根本的に再発明することです。

過去 10 年にわたり、Apple はすでに iPhone を他の 2 つの製品に改造してきました。1 つは iPod touch、次により複雑ではなく機動性が高く、従来の PC の多くのタスクを引き受けることができる大型の iPad です。 iPhone と同様に、iPad はタブレットの高級市場を完全に独占し、得られる利益のほとんどを奪い取ってしまいました。

過去 10 年にわたり、iPhone テクノロジーはタブレットとウェアラブルに形を変えてきました。

iPhone 用に開発されたテクノロジーは Apple の Mac にも導入され、Apple TV や Apple Watch などの新製品の開発に使用されています。

新しいフォームファクターや形状に対する需要に大きな変化がなくても、iPhone は、新しいセンサー、カメラ、ディスプレイ、徐々に改良されたワイヤレス ネットワーキング、およびコンテンツの通信、キャプチャ、作成、消費のための新しいソフトウェア機能を備え、より洗練され続けるでしょう。新しい方法で情報を発信します。