スティーブ・ジョブズの型破りな経営がいかにして Apple を成功させ続けたか

彼がアップルに戻ったとき、スティーブ・ジョブズ典型的な企業構造を解体し、ビジネス全体の管理方法を根本的に変えました。企業構造の見直しによる恩恵は、現在でも生かされています。

最大手の企業、そして Apple は世界最大のは、2 つの重要な管理上の問題の影響を受けやすいことを十分に認識しています。スティーブ・ジョブズでもない限り、企業が大きすぎて根本的な変革は不可能であるため、彼らが彼らに対して何もすることはめったにありません。

巨大企業を悩ませているのは、根強い競争相手となる部門の組み合わせとピーターの法則です。自分ではできない管理職に到達するまで昇進を重ねるという考え方です。そして彼らはそのレベルに固執し、仕事を怠り続け、最終的にはすべての管理職がそれができない人で占められることになります。

によるとハーバード・ビジネス・レビュー、スティーブ・ジョブズのときアップルに戻った1997年時点では大企業に見えた。従業員数は約 8,000 人で、年間収益は 70 億ドルでした。従業員数 137,000 人、売上高 2,600 億ドルだった 2019 年と比較すると、それほど大きくはありませんでした。しかし、少なくともこれらの問題の最初の兆候は見られました。

当時の彼らを乗り越えた方法は、まさにそれ以降の最も革新的な作品のいくつかの方法と同じです。ポートレートモードのボケ味を追加するiPhone なら、もしかしたら達成できたかもしれません。

企業が商品を生産できる限り、企業がどのように経営されているか、またはマネージャーのオフィスがどれほど大きいかを気にする顧客はほとんどいません。以来ほぼ四半世紀にわたり、ジョブズ氏がAppleに再入社しかし、彼の企業事業の再編があったからこそ、同社は商品を生産することができたのだ。

1997 年、Apple は事実上多くの企業を含む 1 つの企業でした。 Mac はそのような事業部門の 1 つによって管理されており、独自のゼネラルマネージャーが揃っていました。この部門も他の部門と同様に独自の財務構造を持っており、独自の損益計算書 (P&L) 会計を担当していました。

その典型的な会計構造には、スティーブ・ジョブズが望まなかった影響があります。それは、ゼネラルマネージャーとして、あなたが自分の支出と収入に対して責任があることを意味します。その結果、多くの場合、長期的な視点を持たなくなり、コストを抑えて短期的に利益を増やすことだけに集中することになります。

スティーブ・ジョブズと前任のCEOギル・アメリオ

ジョブズは、独自の損益計算書を持つ個別の事業部門を廃止しました。 1997 年後半以降、Apple は全社に対して 1 つの損益計算書を持っていました。新しい Mac の設計を完成させるために追加のスタッフが必要な場合でも、部門内の他の場所で手を加えようとする必要はありません。

解雇マネージャー

同時に、によれば、ハーバード・ビジネス・レビュー, ジョブズはいわゆる機能構造を作成しました。それは、単にプロのマネージャーであるだけの人材を置くのではなく、会社が作るものについての専門知識を活用することを意味します。

「我々はアップルでその段階を経て、『ああ、我々は大企業になるだろう、プロの経営陣を雇おう』と考えた」と1984年にジョブズは語った。全然うまくいかなかった。」

「彼らは管理方法を知っていましたが、何もする方法を知りませんでした」と彼は続けた。「もしあなたが素晴らしい人なら、なぜ何も学ぶことができない人の下で働きたいのですか？そして、何が興味深いか知っていますか？最高のマネージャーが誰であるか知っていますか？彼らは、決して望んでいない偉大な個人の貢献者です。」マネージャーになりたいけど、そうしなければならないと決めたのは…他の誰も…同じように良い仕事をする人はいないからです。」

それはまさに典型的なスティーブ・ジョブズです。彼は、あたかも完璧であるかのように管理できる専門家を育成するというアイデアと、彼が常に信奉していることを提示します。

これは、他の企業が見てきたことを無視しています。つまり、仕事を生み出す能力が優れているからといって、他の人に同じことをさせるよう管理する能力が優れているということには決してつながりません。

さらに、彼は 1984 年にそれを言ったかもしれませんが、1997 年に Apple に戻るまでそれを実行しませんでした。その間、彼は NeXT を設立した方法からそのアイデアを真にテストした可能性もあります。

NeXT は彼が望んでいた巨大企業にはなれませんでしたが、そこまで大きくなる準備に多額の資金を費やしました。 NeXT は、典型的な企業スタイルのプロセスと管理を備えた大企業として構築されました。

ジョブズ氏がそれに投資したことを後悔しているのか、あるいはデメリットを認識しているのかはともかく、アップルに戻ったとき、彼は典型的な企業スタイルの経営には完全に反対しており、今ではその信念を実行に移している。

アップルの経営理念

ジョブズは、管理はできても実際には何もしていないマネージャーを批判した。彼は全員を製品スペシャリストやエンジニアなどに置き換えると、すべての Apple マネージャーが特定の特性を備えていなければならないというプロセスを開始しました。

ハーバード・ビジネス・レビュー1997 年から今日まで、Apple のすべてのマネージャーは、自分の分野に関する深い専門知識を求められてきたと述べています。彼らは、自分の分野の詳細に関与することができ、また積極的に関与する必要があります。そして、意思決定に関して同僚と協力できなければなりません。

Apple の企業構造を説明する Harvard Business Review の図 (出典: HBR)

ティム・クックの進化するApple

2020 年の Apple は 1997 年の Apple ではありませんが、それでも機能するため、この機能構造は維持されています。によるとハーバード・ビジネス・レビュー、ティム・クックは 1 つの損益を維持しましたが、会社の仕事の分割方法を調整しました。

つまり、Apple のヒューマンインターフェイスチームはかつてはソフトウェアの一部でしたが、現在はクック氏によって、以前はハードウェア固有だった工業デザインと融合させられています。専門知識を組み合わせて、これらの分野が以前よりも相互に補完し合うように活用しています。

これらのエリアも以前よりも大きくなりました。たとえば Mac 用プリンターの開発に伴う 1990 年代の問題と、会社全体に影響を与える 2020 年の機械学習と AI を比較してください。

これは、マネージャーが自分の分野のすべての要素について完全な専門家になることが難しくなり、自分の知っていることをより多くの人に教える必要があることを意味します。そしてそれは、彼らが新しい分野を学ばなければならないことを意味します。

Apple の経営構造はまだ機能している — ティム・クックの経営体制を見てみよう交換の可能性が高い現在のCOOですジェフ・ウィリアムズ部外者ではなく、機能は成長しています。

マネージャーは、担当する仕事の量と規模が膨大であるため、自分たちではできない仕事を専門家に頼らなければならないため、必然的に標準的な企業モデルに近づくようになっています。

しかし、Appleの目標は変わっていない。意思決定を行う人々が、自分たちが何をしているのかを実際に理解している人々であることを望んでいます。そして、これこそが、他の企業では組織的にイノベーションが抑制されてきたのに、Apple ではイノベーションが繁栄していることを意味しているのである。

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