社説：いいえ、2019年の新しいMac Proはおとぎ話が現実になったわけではありません

何年にもわたって暗闇の中でイライラしながら待ち、建設作業の苦痛な期間を経て、新しい 2019 Mac Pro はついに、最も楽観的な人々さえも期待していた以上のものを提供するようです。しかし、その登場は、顧客からの電子メールに応じて下された単なる気まぐれな経営陣の決定ではなく、Apple で展開されている長期戦略の最新の成果物である。

ウェブ上で意見を書くには、専門知識はまったく必要なく、現実世界のものがどのように機能するかについての本当の理解も必要ありません。そこで、Apple がなぜコンピューティング製品戦略を劇的に変更し、過去 10 年間の 2 つの以前のコンピューティング層、つまり iOS デバイスの 1,500 ドル以下の大衆市場と、プロシューマー Mac 向けの 1,000 ドルから 5,000 ドルの市場 - 6,000 ドルから 25,000 ドルの Mac が占める完全に独自の新しい層が 3 番目に追加される予定Mac Pro ワークステーション。

ティム・クックの重役の気まぐれな発明の欠陥

まず、その考えを壊してみましょう。Appleは数十億ドル規模の製品決定を主に経営陣の気まぐれで行っている。 Apple の幹部は顧客からのフィードバックに耳を傾けます。 Appleのティム・クック最高経営責任者（CEO）は特に、「顧客満足度」、つまりユーザーを「喜ばせる」製品を作ることの重要性について投資家に話すことを好む。そのためには、購入者が望んで必要とする機能に対処する必要があり、そのためには購入者の意見に耳を傾ける必要があります。

Apple の執行委員会は、電子メールやブログへの投稿、あるいはそれらに寄せられたパブリックコメントから製品の戦略的方向性を形成しているわけではありません。

新しい製品カテゴリを考案することを好み、それが「ヘッドレス Mac」であれ、ある種の個人用ホーム メディア サーバーであれ、あるいはディスプレイを取り外してタブレットにし、折りたたんでスマートフォンにすることもできます。クック氏の聴衆さえ得られれば、彼らのアイデアは誰もが望む次なる大きなものになるかもしれない、と多くの人が考えているようだ。

私は個人的に、Apple がどこへ向かうのかを推測するのが大好きです。 2004 年に遡ると、私は Apple が igloo フラットパネル iMac を、システムをディスプレイ パネル内に移動させたデザインに変えるのではないかと疑っていました。 2006年に私は予想されるそれが実現する直前に、iPod を完全なタッチスクリーン携帯電話に変えるという。モックアップのスケッチは簡単です。実際にアイデアを開発して完成させ、その市場を見つけるには、はるかに多くの作業が必要です。

iPhone のモックアップは簡単でした。実際に納品するには多大な労力がかかりました

私が予想していたアイデアの多くは、到着するまでに予想よりもはるかに長い時間がかかりました。私は、Apple が tvOS のずっと前に Apple TV を使ってアプリやゲームを配信し、かなり前からオリジナルのコンテンツに資金を提供し始めるだろうと予測しました。私は、Apple が Touch Bar を出荷するずっと前に、ラップトップを PC と区別する方法として、iOS デバイスを MacBook にセカンダリ タッチスクリーン ディスプレイとして組み込むだろうと予想していました。

私は、Apple がその何年も前に、Beats スピーカーに Siri 機能とワイヤレス サラウンド機能を追加すると予想していました。繰り返しになりますが、独創的なアイデアを考えるのは簡単でしたが、主要な製品やサービスを提供するために必要なすべての戦略をまとめるには何年もかかりました。

iPhone が出荷される前、私は株主総会でスティーブ・ジョブズに、Mac OS X の小売アップグレードが高値で販売されていた時代に、Apple がその初期バージョンを無料でダウンロードできるようにすることで、新興国での macOS プラットフォームをより魅力的なものにできるのではないかと提案したことがあります。 129ドル。しかし、私の「アイデア」が、Apple が数十億ドルの収益を移して、OS の開発コストをデバイスのハードウェア販売から得られる繰延収益に移す計画を開始した本当の理由ではないと確信しています。

それは、ある人のアイデアの核心は天才的に見えるかもしれませんが、アイデアを実際に実装するには、それを実際に実現するためには、はるかに洗練された特殊なアイデアが何千も必要だからです。 Apple は「賢い発明」によって支えられているわけではありません。それが成功するのは、長期戦略を適切に実行するために信じられないほどの労力と思慮を費やしているからです。

たとえば、「主要な OS アップデートに料金を請求しない」という単純な概念は、実際には繰延収益に関する SEC 規制に準拠するために多大な労力を必要とし、Apple の財務結果を大幅に変更し、これを考慮しなかった投資家から数十億ドルの収入を隠しました。変化。私は会計士ではないので、そのようなことが必要になるとは思いもしませんでした。

また、Apple は iOS とそれ以降の macOS の新しいアップデートを無料に移行しました打ち上げ時、貧しい人々に古いバージョンの無料ダウンロードを提供するだけではありません。もし Apple が単に急いで私のアイデアを前述どおりに実行していたら、多くのユーザーにそのプラットフォームの古い無料バージョンを使用するよう強いることになり、新たな大きな問題が生じていたでしょう。

最新のプラットフォームでユーザーを常に最新の状態に保つことは、後から考えると明らかに重要であることがわかりましたが、当時はその重要性を誰も認識していませんでした。 Google が Android ユーザーのインストール ベースを最新の状態に維持できないという新たな問題について次のように説明しましたが、本当の問題2011 年に遡ると、Androidland のほぼ全員が、過去 10 年間のほとんどを通じて、それは実際には大したことではなかったと主張していました。ザ・ヴァージ今はそれを受け入れているところですそれは大したことだ、悪い問題は悪化の一途をたどっており、Android デバイスのアフターマーケット評価、セキュリティ プロファイル、および使用可能なデバイス寿命に大きな影響を与えています。

Android OSは常に無料だったので、過去15年間にAppleのOSソフトウェアの収益構造をひっくり返したのは、ジョブズ氏の前で演壇のマイクに立った私ではありませんでした。 Apple の OS プラットフォームを人気、信頼され、価値のあるものにするのに強力だったのは、単に「無料ダウンロード」というアイデアだけではありませんでした。その結果、ほぼ全員が最新の API バージョンを使用し、すべてのユーザーが最新の API バージョンを使用する、まとまったユーザーの大規模なインストール ベースが生まれました。オプラの言葉を借りれば、「皆さん、十億のポケット」として、サービス分野の将来の成長を推進します。

これらはすべて、単純な発明に基づいたものではありません。これは、さまざまなスキルセットを持つ人々の調整されたチームによる継続的な作業であり、全員が顧客の最善の利益を追求しながら株主価値を最大化することを目指す多面的で継続的な戦略を開発し、実行することに取り組んでいました。

どの企業もそうかもしれないが、Apple は無料アップデートを公然と推進することで現在の成果を達成した。対照的に、Google はいくつかの無料 OS プラットフォームを提供していますが、実際の価値はほとんどないため、Apple は特許侵害で訴えることさえできません。

同じ 10 年間、Google は、ライセンシーにそうするよう促し、パートナー間で Android をフォークするという競争上の脅威を打ち砕くための多くの努力にもかかわらず、一貫性のある最新のプラットフォームを世界中のユーザーに提供することができませんでした。また、世界最大のモバイル市場である中国でも商業的存在感を持っていない。国内ですら、Google の Android はサービスの大幅な新たな成長を促進しておらず、Apple のようにオリジナルのサブスクリプション コンテンツを実際に構築するという現実的な見通しもありません。この違いは「独創的なアイデア」に基づいているのではなく、むしろ戦略の開発と実装の能力に基づいています。

同様に、Apple がハードウェア購入者にソフトウェア アップデートを配布し始めた一方で、Microsoft はプラットフォームが枯れるまで Windows Mobile のライセンシーに料金を請求し続けました。それ以来、同社はWindows 10とOfficeのプラットフォームライセンスの変更を急いでおり、かつて独占していたプラットフォームのコントロールを事実上失った。

現在、モバイル ユーザーの世界的なインストール ベースにサービスを提供しておらず、App Store のようなソフトウェア エコシステムに実質的に参加していません。代わりに、それは座りますでApp Store はその収益を Apple と共有します。なぜなら、Palladium App Store というアイデアは実際にはそうであったにもかかわらず、Apple は Microsoft がしなかった戦略を有能に開発し、実行したからです。そもそもマイクロソフトの。繰り返しになりますが、Apple の成功はスマートな発明によって促進されたものではありません。それが成功するのは、長期戦略を適切に実行するために信じられないほどの労力と思慮を費やしているからです。

現代の Apple が行うことはすべて、膨大で圧倒的なデータによって裏付けられており、長期戦略の一部です。だからといって、そのすべてが完璧、正確、難攻不落、あるいはすべての顧客の間で人気があるというわけではありません。しかしそれは、Apple がアイデアを頭から引き出したり、フォーカス グループのメンバーに尋ねたりして、次に何をするかを決定するわけではないことを意味します。むしろ、Apple が逆の方向に取り組んでおり、多くのアイデアに基づいて開発作業を進めていることがわかっています。「いいえ」で拒否されました。これは、語彙に「いいえ」さえ含まれないように見えるアマゾンやサムスンのような企業とは大きく異なります。

Apple の戦略の実行は、乱暴でランダムな方向転換をほとんど行わないという点でも独特です。 Apple の iPad と Android タブレットを比較します。グーグル試してみた高価な Honeycomb タブレット、次に非常に安価な Nexus タブレット、次に高価な Pixel タブレット、そして新しい OS を試し、その後タブレットを完全に諦めるというサイクルがすべて同じ 10 年間に行われ、Apple はタブレットに最適化された個別の iOS アプリ市場を系統的に構築し、両方を段階的に拡大しました。価格は上下し、iOS の独自の味としての地位を確立してから 10 年後に初めて、iPadOS としてブランド変更されました。最終的には世界中のタブレットを商業的に独占することになりました。

Google には発明の問題はありませんでした。実装に問題がありました

ほぼすべての主要なアナリストと業界観察者は、主にタブレットの出荷台数に関する不適切で誤解を招くデータに基づいて、タブレットの最終的な結果を誤って予測しました。そして、ほぼすべてのブロガーや新聞コラムニストが、IDC や Strategy Analytics とともに、30 ドルの Android タブレットがあふれる世界において iPad が商業的にそれほど重要になることは望めない、という意見に同意した。それでも今日は、後から考えるとかなり明らかですタブレット戦略という観点から見ると、iOS と Android はそれぞれキツネと首のない鶏の群れの役割を果たしていたということです。

まったく同じ結果がノートパソコン、時計、イヤホンでも発生しており、スピーカーでも起こると私は信じています。それはまだ少数意見しかし、少しずつ時計の針を戻してみると、ワイヤレスヘッドフォン、時計、ノートブック、タブレット、電話、iPod、そしてはるか昔の Mac と macOS X における Apple の見通しに関しては、私も少数派の意見を持っていました。私の古い記事に対するパブリックコメントや、Twitter で私をブロックしたアナリストやジャーナリストの名前を振り返ってみれば、Apple が現在の状態に至るまでのあらゆる段階で破滅する運命にあったという 20 年にわたるほぼ満場一致の合意が見られるでしょう。数兆ドルの市場評価額。

Microsoftも同様に、Appleの気まぐれなiPod、iPhone、iPad、MacBook、Apple Watch、そして最近ではAirPodsをコピーする取り組みにおいて、首なし鶏の役を演じてきた。それにも関わらず、10年間の明確に観察可能なデータにもかかわらず、ジャーナリストたちはほぼ満場一致で、首のないニワトリによる、荒々しくでたらめで、頭も働かず必死の新戦略を称賛し、そのたびに、今度はキツネが負けるだろうと予想している――明らかに多勢に無勢だ！

iPad の発売直後の 2010 年に、Microsoft はコンセプトイメージ2 台の iPad をヒンジで結合し (下)、それを「Courier」と呼びました。このコンセプトは、テクノロジー メディア全体から瞬く間に注目を集めました。残忍なオリジナルの反応Apple の実機 iPad に。

マイクロソフトによる 2 台の iPad の偽モックアップは、本物の iPad よりも多くのテクノロジーメディアからの賞賛を集めた

Courier が実際のプロトタイプでさえなく、価格も設定されておらず、どのように機能するか、どのようなソフトウェアが実行されるかについて具体的な詳細が明らかにされていないことは、テクノロジーブロガーやジャーナリストにとっては問題ではありませんでした。彼らは、2006 年に私が iPhone を「発明」したのと同じくらい労力をかけた写真に魅了されました。Courier は、Apple が iPad を販売準備しており、Microsoft と HP のすべてのパートナーが準備を整えているという現実から目をそらそうとする試みでした。サムスンは Windows タブレットを持っていましたが、それに比べれば厚くて高価で、ばかばかしいものでした。

10 年が経ち、Apple は 3 億 6,000 万台の iPad を販売しました。一方、Microsoft はネットブック、取り外し可能なノートブック スクリーン、高価なタブレットと安価なタブレットに関するさまざまなアイデアを提供しては失敗しましたが、どれも真のユーザーを獲得できず、虚栄心レベルの製品趣味を超えて成長することはありませんでした。今年、同社は少なくとも1年は生産に入る予定のない別のプロトタイプを公開したが、値札はついていなかった。これには、最初に Courier に興奮したのと同じ人々から歓声と拍手が送られ、Microsoft が前回 Courier をバカにしていたときの Vaporware の名前を懐かしく思い出した人さえいました。信じられない。

また、Ultraviolet から Miracast、CurrentC まで、これまでに Apple を「引き受けた」すべての主要な業界コンソーシアムについて考えてみましょう。テクノロジージャーナリストたちは、Apple を次に破壊するものとして、そのひとつひとつを持ち上げずにはいられません。

Apple のライバル企業は定期的に、綿密で戦略的なプロジェクトと称するプロジェクトを立ち上げており、テクノロジーメディアではほとんどの場合非常に真剣に取り上げられています。そして、多くの場合、数か月または数年以内に、それらの取り組みは放棄され、再びそれについて何も言われなくなります。多くのだったジェフ・ベゾスの Amazon Fire Phone から、サティア・ナデラの Microsoft デバイス、アンディ・ルービンの Google TV とロボット、DJ コーの Samsung Galaxy Fold まで、エグゼクティブの気まぐれな話題を集めました。

ハイテクメディアのメンバーたちは、恥ずかしいことにゴミ箱に火がついたように失敗の煙を巻き上げながらも、これらのアイデアに過度に批判的になることを避けようと後ろ向きに身をかがめていた。ジャーナリストたちは依然として楽観的に、どのような改訂版が発表されるのかを待っている。折り畳みこれにより、サムスンは、その法外な価格を気にせずに、概念レベルでさえ素晴らしく愚かな製品を修正するのに必要なだけ時間を費やすことができます。

このレビューはデバイス自体だけでなく、

逆に、Apple は、発売当初はよく考えられていなかった重大な間違いとして描写されたアイデアを展開しました。おそらく、最近の子供たちが夢中になっていることの現実に対して、父親の重役が無理解な愚かなプロジェクトである可能性があります。 Siri の OS レベルの音声アシスタント、Force Touch、Apple Watch、デュアルデプスカメラ、Touch Bar、AirPods、Face ID はすべて、「針を動かすことができない」、ほとんど価値のない浅薄な気晴らしとして無視されました。 Siriは平等だった打ち上げで挨拶Microsoft と Google のトップは、自社の製品を開発しようと躍起になる数年前に、携帯電話の方向性は完全に間違っていると判断しました。

しかし、Apple は、大多数の顧客によって頻繁に使用されているかどうかに関係なく、製品を販売するための主要な新機能を展開する進化する戦略の一環として、これらすべてに段階的に投資し続けています。 Catalina の新しいサイドカー機能の Touch Bar のように、戦略的な動きが最終的にはまったく別の機能に電力を供給することになる場合があります。 Apple は、アイデアを出荷する前に検討することに多大なエネルギーを費やしています。逆に言えば、Apple が何かを出荷する場合、それは十分な検討と労力を費やすのに十分なほど重要であることを意味します。

新しいものについてマックプロ、Apple が強い戦略的意図を持って、明らかに比較的限られた対象ユーザーしかいないこのような非常に高価なマシンを出荷することになっているのは明らかです。同様に、これは、戦略的に目標を達成することができないため、Apple が意図的に出荷していない潜在的なニッチ Mac が他にもあらゆる種類に存在することを意味します。したがって、Mac Pro の登場は、投機的に「プロ志向」の消費者をターゲットにした縮小バージョンや、ゲーマーや仮想通貨マイナーをターゲットにしたバージョンなど、他の「ウィッシュリスト Mac」が同様にパイプラインにあるという証拠にはなりません。の上。

この原則は他の分野にも当てはまり、安価な HomePod や非常に小型の新しい iPhone が登場しない理由が説明されています。たとえサムスンのタブレット製品がそのように見えるとしても、市場機会や製品戦略は無限に拡大縮小するわけではありません。実のところ、サムスンにはタブレット戦略がまったくありません。多くの人が思慮深い戦略的方向性をまったく持たずに製品や発明に取り組んでいるだけです。

Apple が特定の戦略の実装に常に成功しているわけではないことにも注意してください。どんなに努力しても観客がいない場合もあります。 2002 年にジョブズ氏の Apple は、ラックマウント サーバーである Xserve の構築に多大な労力を費やしましたが、製品として維持できるニッチな市場はまったく見つかりませんでした。 2006 年にサービスが終了した後 [訂正: 2010 年、最後の Xserve アップデートは 2009 年に行われました]、その後 Apple はラックマウント専用に設計された Mac サーバー ハードウェアの製造から遠ざかる傾向にありました。

Appleはラックマウントサーバースペースに戻りつつある

しかし、2009 年以来多くの変化があり、2019 年の今、新しい Mac Pro はサーバー ラックにスライドできるように設計された特注のカスタム バージョンで戻ってきます。 Apple は、WWDC19 での Mac Pro のラックマウント型バージョンに関する私の質問の多くには答えず、詳細は今年後半に発表されるとだけ述べました。

明らかに、サーバー クローゼットに戻るという決定は、クック氏の気まぐれや顧客の電子メールによって引き起こされたものではありません。これは、変化する市場と Apple 内で進行中のテクノロジー開発を注意深く検討する一環でした。の次のセグメントApple が自社製品と中国との関係をどのように構築しているかを考察します。