Apple サービスと価値獲得のエコシステム

iTunes とその App Store における Apple の目覚ましい成功は、プラットフォーム開発者が独自のエコシステムに投資する別の例、transit Value Capture と驚くほど類似しています。 App Store Value Capture は Apple の状況を一変させ、現在、同社のすべてのハードウェア部門を合わせたよりも速い収益成長率を促進しています。

アップル、駅から出るよう訓練される

バリューキャプチャという用語は、駅周辺の土地を開発する権利を与えられた鉄道および交通事業者に適用されます。アメリカの大陸間鉄道路線は、計画された鉄道路線に沿って土地の権利を取得した鉄道によって開発されました。その後、これらの土地は売却または開発され、その土地が鉄道が建設し運営していた輸送サービスに隣接しているという事実によって付加価値の一部が獲得されました。

今日、アメリカの現在の交通システム（アムトラックからBARTまで）のほとんどは現在破綻の瀬戸際にあり、維持するために高額の税金補助金が支払われているにもかかわらず、多くの場合第三世界諸国よりも悪い状態にあります。公共および民間の交通事業者が駅周辺の土地を開発する権利を与えられたというだけの理由で極めて好成績を収めている例が世界中にあり、公共に効率的な交通サービスを提供しながら運営と成長を維持する非常に有利な収入源につながっています。

Apple は、iTunes、App Store、iCloud、Apple Music によって、ハードウェアプラットフォームが生み出した価値の一部を同様に効果的に獲得してきました。 Apple がサードパーティの音楽や映画を超えて独自のデジタルコンテンツの作成を開始するにつれて、このコンテンツのエコシステムはさらに拡大しようとしています。

私たちがこのことを知っているのは、Apple が他人のコンテンツ (iTunes 音楽、映画、Audible 書籍) の販売から、独占的に販売できる新しいネイティブ形式のコンテンツ、つまりソフトウェアの作成に移行したときに何が起こるかをすでに見てきたからです。

アプリの販売または再販は、驚くほど儲かりますApple にとっては、すでに存在し、他のさまざまな形で購入できるライセンス付きコンテンツを再販するよりも優れています。 Apple が現在、テレビや映画のコンテンツ制作に積極的に取り組み、10 億人以上のプレミアムデバイスユーザーを抱える自社プラットフォームに独占的に新しいコンテンツを販売している理由を理解するのは難しくありません。

Windowsに目がくらんで

2000 年代初頭に Apple が iTunes と iPod で成功を収めていることに世界が気づき始めたとき、既存のプレーヤーは一斉にハードウェアデバイスとメディアコンテンツストアの両方に参入 (または制御を取り戻そう) と先を争った。 15年前、ハイテクメディアのライターたちはほぼ満場一致で、当時の巨人だったソニーとマイクロソフト（さらにはiRiver、Creative、Napster、MicrosoftのPlaysForSureライセンシーなどのマイナープレーヤーも）がAppleを音楽ビジネスから踏みにじるだろうと同意していた。なぜ？なぜならWindowsは10年前にMacを破っていたからです。

あの作家たちは当時と同じように間違っていた今日のようにその主な理由は、テクノロジーの世界で「ジャーナリズム」として通用するもののほとんどが、実際には実際の仕事に就けず、業界で実際に働いた経験のない人々、あるいは明らかに何が起こっているのかを観察したことさえない人々によって言い換えられた、ライバル企業のプレスリリースにすぎないからである。最近起こったこと。

コラムニストや評論家が、どこかの企業の広報部門によってイデオロギーの隅に叩き込まれてしまえば、たとえどんなナンセンスで矛盾した意味不明なことを言われても、彼らはストックホルムでの個人誘拐犯を信じるだろう。一例を挙げると、Apple の iPod の絶頂期に、Microsoft はメディアに対し、自社の PlaysForSure パートナーのデバイス販売 (Apple の iPod のみ!) と競合しないような方法で Zune を発売すると述べ、マスコミはそれをむさぼり飲み、基本的に批判することなく、律儀に視聴者に向けて配信した。

一連のトラブルに悩まされながらも、本当の問題、ハイテクメディアは主に、ZuneがMicrosoftの並行事業であるPlaysForSureビジネスを損なうことなくiPodとうまく競争できると信じていました。

Apple が iPhone App Store で iTunes の成功を再現し始めたとき、同じライター陣は再び、Microsoft、Palm、Google、Nokia、Sony、Samsung、そして Apple 以前に携帯電話や電話ソフトウェアを販売していたすべての企業がその地位を取り戻すだろうと予想していました。そして、「1990年代を振り返ってみれば、MacがMicrosoftのWindows PCによっていかに脇に追いやられていたかがわかる」という理由でAppleを廃業に追い込んだ。

ザ・シュティック

Googleがおべっかなメディアパートナーに対し、Androidパートナーに悪影響を及ぼさず、何らかの形で（Zuneのように）AppleのiPhoneと競合できる独自のGoogleブランドのデバイスを開発していると語ったとき、マスコミは再びそれを犬が食べるように食い荒らしたついさっき吐いたばかりの有毒な嘔吐物を吐き出す。

さらに驚くべきことに、Google に水を運ぶメディアライターのさまざまなチームが、すべての Google ブランドの携帯電話が何らかの形で「最初の本物の Google Phone」であるという考えを繰り返していることです。何度も何度も過去 10 年間、HTC G1 から Nexus One、Moto X 1、Pixel 1、そしてその間のすべてのモデルまで。

一度私を騙してください、恥ずかしいです。 2008 年から 2018 年の間に携帯電話が発売されるたびに文字通り私を騙してきましたが、私がこの人々を騙すゲームに意図的に参加していることは明らかです。

Googleが売れ行きの悪いMoto携帯電話の価格を値下げしたとき、ハイテクメディアの著名人らは、これは道化師による無能な失敗の明らかな兆候ではなく、Appleの収益性を損なうための天才的な戦略であるかのようなふりをした。

Nexus、Moto、Pixel の 10 年間の導入が Apple の iPhone と iPad の売上にまったく影響を与えていないことが明らかになったとき、ハイテクメディアは再び Google の説明に注目し、数十億ドルという驚異的なハードウェア投資にもかかわらず、実際には何もしようとしていなかったと Google が説明しました。とにかく、それは失敗に終わりましたが、演習全体は本当に楽しい冒険でした。崇拝の拍手通常、それは愚か者の国の裸の皇帝によってのみ聞かれます。

同じ人々はまた、Google の巨額の数十億ドルが、Motorola のような暴利の買収や、カスタムシリコンから高度なソフトウェアやクラウドサービスに至るまで、すべてを特に Google をサポートするために作成するエンジニアのチームの構築と維持につぎ込まれたと主張する非論理的なループを構築しています。市場で完全に失敗に終わるブランドのデバイスは、リソースの有効活用です。なぜなら、Google には、ここで 50 億ドル、向こうで 120 億ドルを費やして、EU に 50 億ドルを支払う余裕があるほどの余剰資金があるためです。まばたきしなくても大丈夫—サムスンにとっては大したことではなかったのと同じように少なくとも50億ドルを蒸発させたGalaxy Note 7のバッテリー超新星インブロリオで。

それから彼らは振り返り、アップルが支出した可能性を想定した見積もりを誰も立てなかったことに息を呑む音が聞こえた。50億ドルにもなる過去 10 年にわたり Apple Park の常設施設を建設してきたが、このように傲慢にも自社に巨額の資金を費やしている同社が、一体いつまで事業を続けられるだろうかと疑問に思う。

そして彼らはアップルの2000億ドル以上の現金保有に指を動かし、上場企業がその資本から大きな利益を得ることなく多額の資金を蓄えているという考えを投資家は好まないと説明した。そして（それは決して止まらない）彼らは30億ドルBeats を買収し、Apple にはオーディオハードウェアの製品を拡大したり、音楽ストリーミングに力を入れたりする必要はないと不満を述べています。なぜなら、これまでの Google ブランドの携帯電話よりもはるかによく売れる人気製品を提供する収益性の高いブランドに費やすのは多額の費用だからです。。

パズルの半分は全体像を見逃しています

これらのアイデアの多くは、陰謀論の古典的な教義に基づいています。「知っている事実を疑い、ありそうもない可能性について心配するのは、それが真実だったらどうなるか?」というものです。 Apple が危険なほど破綻に近づいているという考えは、「Apple のビジネス全体は、これまで成功してきたことを何年も一貫して実行することを前提としているが、それが永遠にできないとしたらどうなるのか?」という考えから生じている。

「商品は常に勝つ」という反論の余地がないと思われる論理には 2 つの問題があります。 1 つはハードウェアは簡単であるという考えであり、もう 1 つはソフトウェアは簡単であるという考えです。実際には、どちらもうまくやるのが非常に難しいだけでなく、売るのも難しく、多くの場合、譲渡することさえ難しい場合があります。おそらく最も難しいのは、ハードウェアとソフトウェアをシームレスに統合する取り組みです。

PCライセンスとXboxフランチャイズで高い地位を誇っていたMicrosoftは、Zuneブランドに数十億ドルをつぎ込んだにもかかわらず、商業的に成功したメディアプレーヤーを構築できなかった。ホームオーディオ、ラジカセ、ポータブルプレーヤーの最先端技術を生み出してきた名高い歴史にもかかわらず、ソニーですら Apple の iPod に匹敵することも、優れたメディアストアエクスペリエンスを導入することもできませんでした。メディアプレーヤーハードウェアの他の先行者は追いつくことができず、メディアストアのほとんどすべての努力がビジネスを続けることができませんでした。

部分的には、これらの失敗は、多くの場合、企業が Apple のビジネスの一部をコピーしようとした結果でした。つまり、使用可能なストアのない音楽プレーヤーハードウェアや、一貫して優れたハードウェア統合のないメディアストアのいずれかです。 Apple のチームは 2 つの難しいことを実行し、それからそれらを統合してうまく連携することを試みました。

iPhone が登場すると、Apple は統合モデルを継続し、業界のほぼすべての企業が Windows Mobile または Android のライセンシーになろうと列を作り、1995 年の Windows の前例を引き合いに出し、Windows PC が収益性において Mac に奪われている現状を無視しました。 iPod と iTunes の世界で何が起こったのか。

Apple の App Store は価値獲得の達成に優れています

最も明白な問題は、ライセンシーとそのプラットフォームベンダーの間でスムーズな統合が行われていないことでしたが、同様に大きな問題は、ばらばらのハードウェア開発とソフトウェア開発の世界では、誰もがバリューキャプチャから利益を得る能力がないということでした。 Appleができる方法で。

価値の獲得とソフトウェアパートナーの宥和

1990 年代の Mac と 2000 年代の iOS の明らかな違いの 1 つは (少なくとも 20/20 の振り返りのビジョンでは)、Apple が Macintosh に対して導入していたバリューキャプチャが非常に限定的だったということです。 Apple は Mac プラットフォームの構築と保守のすべての作業を行いましたが、本当の受益者は Microsoft、Adobe、およびその他のサードパーティ開発者であり、事実上、自社のソフトウェアで Mac OS を「サポート」すること以外には何の見返りもありませんでした。

Apple はこのサードパーティの「サポート」を切望していたので、自社のプラットフォームをサポートしようとしている開発者との衝突を避けるために、自社のファーストパーティソフトウェアを構築して Mac にバンドルすることを積極的に控えることが多かった。 Mac は Windows に疎外されたにもかかわらずわずかな成功を収め続けましたが、90 年代の Apple のもう 1 つのプラットフォームである Newton MessagePad は、大規模な開発をまったく誘うことができませんでした。

これの一部は、Apple がサードパーティの開発者と競合しないよう細心の注意を払っていた結果です。 1980 年代と 1990 年代には、ハードウェアメーカーがプラットフォームの「サポート」をサードパーティに依存しており、そのようなサポートがなければ、Atari や Amiga、OS/2 と同じように無関係になることを知っていたため、この動作は賢明であるように見えました。ソフトウェアパートナーとの衝突を避けるための Apple の極端な努力の結果、同社は社内ソフトウェアのほとんどを外部に分離することになりました。クラリス子会社1987年に遡ります。

しかし、ソフトウェア自体に手を出さず、独自のハードウェアを販売するタイトルを作成しなければ、Apple の Mac、1994 年の Newton、さらには 1996 年に買収された NeXT ベースの macOS X さえも、いつでもそうなるかもしれないサードパーティの気まぐれで存在していたので、運命にあるように見えました。 Apple のプラットフォームを放棄するだけです。これはまさに Microsoft が 90 年代半ばに Windows を自立できるところまで押し上げたときに行ったことであり、その後 Adobe やその他の企業もそれに倣い、自社の Mac ソフトウェアを Windows PC ユーザーというより大きな市場に投入しました。

Apple は Microsoft から教訓を学ぶ

Microsoftは、Mac上のOfficeアプリの開発を凍結して元パートナーを打ち砕こうとしたとき、Appleの気持ちを気にしなかったが、一転して自社のPC開発者を台無しにした。サードパーティ開発者の足を踏むことを避けるための Apple の慎重な努力とは異なり、Microsoft は、独自の Office 95 アプリをバンドルして Windows 95 を起動することで、主要な DOS PC 開発者 (dBase、Word Perfect、Lotus を含む) を積極的に攻撃しました。

そして、Netscape のような企業がまったく新しいアプリ (Web ブラウザなど) を発表すると、Microsoft はすぐに自社のファーストパーティのバンドルコピー (Internet Explorer) でそれらを排除しようと取り組みました。 Windows を所有し、そのプラットフォームから可能な限り多くの価値を獲得しようとする Microsoft の執拗な取り組みは、サードパーティ開発者を支援し、彼らとの競争を何としても避けようとする Apple の臆病な努力とは完全に異なっていました。

Apple は、自社のソフトウェアを所有することの重要性を偶然理解したようです。 Adobe が 90 年代後半に Mac を冷遇し、そのサポートを Windows の後ろに回し始めたとき、Apple はキーグリップ、マクロメディアのQuickTimeベースのビデオ編集プロジェクトは、1998年に介入して保存すべきものとして中止される予定だ。

ソフトウェアの開発を引き継いでくれるサードパーティのソフトウェアパートナーが見つからなかったため、同社はそれを Final Cut Pro として独自にリリースしました。このタイトルは、Apple が新しい市場で PowerMac ハードウェアを販売する上で不可欠であることが判明しました。

Apple が Final Cut Pro にロゴを掲載し、ファーストパーティソフトウェアの新時代の幕開け

世界の他の国々が事実上 Mac を見捨てたため、Apple はついに、サードパーティに迎合することは自社のエコシステムを維持する持続可能な方法ではないことに気づきました。その後、2001 年に iTunes となる会社を買収し、そのアプリを iPod の販売に使用しました。その後、Apple は 2002 年に Logic による音楽制作に参入しました。

Apple が買収した Pro Apps は、消費者向けタイトル iMovie と GarageBand を生み出し、Apple ブランドのアプリの 2 つの新しいスイート、iLife クリエイティブツールと iWork 生産性ソフトウェアの立ち上げに貢献しました。

Apple はまた、2003 年から、これまでのようにサードパーティの開発ツールベンダーにこのタスクを委託するのではなく、Xcode を使用した独自の Mac 開発ツールの構築と保守を積極的に開始しました。そして、Microsoft と Netscape が Mac 上で信頼できない Web ブラウザベンダーになったため、Apple も 2003 年に独自の Safari ブラウザを発売しました。

Apple は、自社の「駅」の周囲に増え続ける「土地」の所有権を拡大することで、ソフトウェアパートナーの気まぐれからの独立性を獲得しただけでなく、Apple の承認を必要としない大胆な変化を起こす準備も整えていた。生態系。これは、Apple が古典的な Mac OS から新しい macOS X Yellow Box への移行を目指していた 1997 年から 2003 年の時代からの大きな変化でしたが、大手開発者らは Apple がスピードを緩め、サポートのためにはるかに多くの作業を行うよう主張して拒否されました。独自の既存のレガシーコード。

Apple がコアプラットフォームテクノロジ (OS からその開発ツール、Web ブラウザ、およびメールやカレンダーから iPhoto に至るコアバンドルアプリケーションまで) の所有権を獲得すると、PowerPC から Intel への移行のような大きな移行を迅速に行う能力を獲得しました。プロセッサは（以前は 68K から PowerPC への段階的な移行で何年もかかっていたのに比べて、文字通り一夜にして）、そして（翌年！）まったく新しいモバイルプラットフォームとして iOS をサポートする ARM プロセッサに移行しました。

2010年にジョブズ氏は、iPadを導入しました彼は、サードパーティが Apple のようにまったく新しいテーブルプラットフォームに投資するかどうか決定するのを延々と待つことなく、Apple 独自の iWork 生産性向上アプリのスイートと、Safari ブラウザ、メール、その他の重要なアプリを使ってそれを披露することができました。 1990年代にニュートンと併用しました。

Apple は独自のソフトウェアを持っていたため、iPad などの新しいプラットフォームを迅速にリリースできました。

Apple が 80 年代から 90 年代に恐れていたようにサードパーティの開発を怖がらせるのではなく、消費者の間で Apple が自社のプラットフォームに注目を集めたことで、開発者は iPhone や iPad 用のカスタムアプリの開発に参加するようになりました。そして、Apple が作成した App Store モデルは、同社が作成したプラットフォームの価値から利益を得るのに役立ちました。

Apple は Microsoft の柔軟な「価値獲得」市場支配力を獲得していましたが、その力を利用して価値ある目標を効果的に達成する方法をよりよく知っていました。同時に、Microsoft は PC に対する影響力を大きくしていましたが、新しいプロセッサへの効果的な移行や、デスクトップモデルを携帯電話やタブレットのモバイル世界に適切に橋渡しすることができなかったことに注意してください。 Microsoft は、自社の Office を自社のモバイルプラットフォームで動作させるのにさえ苦労しました。

シャーロック・ホームズと価値獲得の事例

Apple は自社のプラットフォームを制御し、価値の獲得を強化する取り組みを強化していますが、この傾向の恩恵を受けなかったさまざまな人々からしばしば非難されてきました。

Apple が 2002 年に Mac 用 Web 検索ツール Sherlock 3 をリリースしたとき、このツールは、Watson という名前のサードパーティユーティリティによってすでに提供されていた同様の機能を侵害しました。 Apple がサードパーティ開発者を「シャーロック」することに対する抗議は、Apple が Konfabulator と呼ばれる既存の製品に外観が似たデスクアクセサリスタイルのウィジェットの Web ベースの層を Mac に追加したときも続きました。

Apple とその Mac プラットフォームは、子供たち (サードパーティ開発者) にすべてを負う親であると見なされており、子供たちを生かし、安全に、十分な食事を保つためには、あらゆる喜びを自ら否定しなければなりません。ただし、サードパーティの開発者は子供ではなく、独立したビジネスマンでした。 Apple には、独自のソフトウェアを構築し、自社のプラットフォームで創出した価値を獲得して新しい市場を創出するあらゆる権利がありました。 Microsoft が DOS PC パートナー、つまり Windows を立ち上げるために噛み砕いて吐き出してきたまさにその企業に対して負った以上に、Microsoft は開発者に対して何も負っていませんでした。

Apple のパートナーの一部は、無力な子供というよりも、Microsoft や Adobe (そしてその他多くの企業) がやったように、ホストプラットフォームを背後から刺す前に Apple から与えられたすべてのものを奪う冷酷で残忍なエージェントでした。

マイクロソフトは本当に負ける必要があった

1997 年に Apple が Microsoft と和解し、Microsoft に次のことを許したとき。AppleのQuickTimeコードを盗み、その特許を侵害した、投資の公示と新しい Mac アプリを開発する 5 年間の約束と引き換えに、この契約は Microsoft が慈悲深く Apple を救い、Apple が Microsoft を倒すという苦々しい幻想を乗り越えたものとして描かれた。現実はそれとは程遠いものでした。

ビル・ゲイツは1997年にアップルへの投資を発表して安心したようだった

当時、スティーブ・ジョブズが「前進して、Apple が再び健全で繁栄するのを見たいなら、Apple が勝つためには Microsoft が負けなければならないという考えを手放さなければなりません。私たちは次のような考えを受け入れなければなりません」と述べたのは有名な言葉です。 Appleが勝つためには、Appleは本当に良い仕事をしなければならないし、もし私たちが失敗して良い仕事をしなかったとしても、それは誰かのせいではなく、私たちの責任だ。」

この言葉を聞いた人のほとんどは、ジョブズ氏が「マイクロソフトは負ける必要はない」と言っているという考えしか受け取らなかった。しかし、彼が言ったことは全くそうではありません。同氏は「アップルは本当に良い仕事をしなければならない」と述べたが、これはマイクロソフトが確かに何かを失うことを示唆するものだった。そして、それは実現しました。

1997年の協定では、AppleはMicrosoftに依存したり、Microsoftを宥めたりせずに成功できる未来に到達するための条項を積み上げていた。また、「本当に良い仕事」をすることにも取り組んでいたが、そのためには Microsoft がいくつかの分野で現在の地位を失う必要があった。

アップルは得たクイックタイム1998 年に MP4 の背後にあるストレージ標準として成文化され、Advanced Streaming Format による Microsoft のライバル作品の価値は消去されました。その後、Apple は音楽分野で、オーディオコーデックからメディアプレーヤー OS ライセンスに至るまで、Microsoft が構築してきたあらゆるものを狂わせる動きをとりました。その後、Safari とともに Web ブラウザに移行し、世界で最も人気のあるモバイルブラウザを作成し、Microsoft のモバイル市場への参入を拒否しました。そして、App Store は、生産性スイートの現状を打破する新しい専用アプリツールによって、Microsoft の Office の独占を打ち破りました。

Microsoft がデジタルメディア、音楽、アプリ、モバイルおよびウェアラブルの分野で負けなければ、Apple が現在の地位に到達することはできませんでした。ジョブズは「マイクロソフトが負けずにアップルが勝たなければならなかった」と言っていたわけではない。同氏は、Appleは現在の苦境をMicrosoftのせいにするのではなく、自らの力で勝たなければならないと主張していた。

もしマイクロソフトがコンピューティング分野で最も価値のあるプラットフォームを取り巻くソフトウェア市場の価値獲得を達成するという点でアップルに負けていなかったら、アップルは今日1兆ドルの評価額を持つことはなかったでしょう。

研究開発施設としてのApp Store

Apple はそれ以来、自社の開発者 (または他のプラットフォーム) の間で生まれたさまざまなサードパーティの概念を流用してきました。場合によっては、自社の製品（Siri など）を提供するために必要な人材とコードをライセンス供与、取得、取得していることもあります。著作権や特許によって保護されていない優れたアイデアは、誰でも独自に実装できるようになるため、その必要がない場合もあります。Apple が世界で最も商業的に成功したソフトウェアストアを運営しているという事実は、裕福な消費者が何を求め、何に支払うのかについて比類のない洞察を与えてくれます。

Apple が世界で最も商業的に成功したソフトウェアストアを運営しているという事実は、裕福な消費者が何を求め、何にお金を払うのかについて比類のない洞察を与えてくれます。 App Store は、Apple に新しい革新的なアイデアを継続的に提供する肥沃な実験場です。これは本質的に外部資本によって資金提供される大規模な研究開発研究所であり、Apple に山ほどの貴重なデータを提供します。

App Store のこの隠された価値は、アナリストやメディアによって無視されているようです。アナリストやメディアは、Google が価値の低いユーザー市場に大量のダウンロードを提供しているため、「勝っている」と信じたがるようです。ソフトウェアの代金を支払うことに気を配り、安価なハードウェアを求める傾向があり、特にプレミアムハードウェアや価値のあるサブスクリプションサービスの開発を指導する際に、いかなる目的にも事実上無価値な分析データを提供しています。

GoogleのPixelも不思議ではない電話、ネットブック、とタブレット富裕層ユーザーの関心を集めていない。 Google には、プレミアムユーザーが求める製品を設計するために必要なデータが不足しています。 Google は、プライバシーが保護されずに広告付きのサービスに満足しているローエンドユーザーに関する大量のデータを持っています。これでは、マクドナルドが加工食品を避けようとする食通たちを魅了するチャンスがない以上に、プレミアムハードウェアにおける同社の地位はもはや得られない。

Googleは、自社のPixel製品が完全に自社設計であると豪語した。しかし、人々が実際に購入したいと思うプレミアムな製品をデザインする方法がわかりませんでした。

一方、Apple の Value Capture は、前四半期に 95 億ドルを超えるサービス収益を直接生み出し、前年同期比 31% 増加しました。同四半期にFacebookは総収益が132億ドルであると報告し、「当社の収益成長率は第3四半期と第4四半期の両方で前四半期比で1桁台後半の割合で減少すると予想している」と警告した。

Appleが4倍以上の収益を上げ、既存の製品カテゴリー全体、ウェアラブルやサービスを含む新市場、そして世界のあらゆる主要市場で成長しているという事実にもかかわらず、投資家はFacebookにAppleの事業全体の半分以上の価値があるかのように価格を設定している。 Facebook にとって、同社が作成した広告サービスから獲得できる追加の実際の価値はほとんどありません。

Apple は Value Capture をまだ始めたばかりです。