社説：なぜアップルは専門家によるイノベーションのアドバイスをこれほど無視するのか

評論家たちは、Apple が彼らの素晴らしいアイデアをすべて無視しているように見えることに当惑しているが、同社の戦略はそれ自体としてはかなりうまくいっているようだ。ここでは、買収目標、明らかな機能要求、汎用ハードウェアに関する有害なイノベーションに関するアドバイスの 3 つの主要テーマを無視しながら、なぜ Apple がこれほどうまくいったのかを見てみましょう。

Apple の Infinite Loop キャンパス

知性とは、もっともらしい考えを形成するだけではありません

Apple は多くのアドバイスを受けていますが、本当の知性とは、単にアイデアを思いつくだけではありません。インテリジェンスの重要な特徴は、並行する潜在的なシナリオを視覚化し、環境や他のプレーヤーがその競争の場をどのように変化させ、新しい意思決定マトリックスの計算を必要とするかを常に再検討しながら、追求するための最良の代替案を決定する能力です。

Apple に向けられたアドバイスの多くは、高度な意味で知的なものではなく、むしろ単なる反動的なもので、基本的な生物の生存方法に似ています。つまり、競合他社を飲み込み、明白な目標に向かって競争し、急速に人口を増やすことを目指しています。それは基本的な生存のための戦略であり、文明であろうと高度な営利企業であろうと、「エリート」が成功して昇進するための戦略ではありません。

考慮するなぜApple は、特に 3 つの主要なカテゴリにおいて、非常に多くのブロガー、アナリスト、コラムニストのあまり知性の低い考えやアドバイスを無視しながら、単に生き残っているだけでなく、高度なレベルの成功を収めています。多くの「明白な」テクノロジー機能の提供。そして大量のローエンドのコモディティ製品を通じて市場シェアを追求します。

買収: 過大評価された後に他の人のアイデアを購入します。

Apple がさまざまな買収に現金をどのように費やすべきかを説明しようとするアドバイスには事欠きません。ただし、推奨される買収対象は、Facebook や Netflix などのすでに成功している企業、または、Tesla や Twitter や Spotify など、収益を報告していないが斬新な取り組みをしているように見える企業であることがよくあります。Apple がさまざまな買収に現金をどのように費やすべきかを説明しようとするアドバイスには事欠きません。

すでに成功を収めている（またはすでに成功を収めていると評価されている）ものを購入するのは危険です。それは、完全に成長した木を移植しようとするようなものです。大きな木の移動は複雑で困難です。たとえ完全に根付き、移行時に損傷がなかったとしても、新しく植えられた若い木のように早く成長することはありません。

大規模な合併や買収では、同様の問題に悩まされることがよくあります。 2 つの企業がすでに非常に類似している場合は、削除する必要がある重複した重複部分が多数ある可能性があります。両者が違いすぎると、異なる企業文化を調整することが困難になることがよくあります。

Apple Beats買収の噂

Appleは毎年数十件の買収を行っているが、そのほとんどは小規模な企業やチームだ。同社の最近の最大の買収はビート2014年のこの目標は、いつもアドバイスをくれる容疑者の誰も事前にAppleに購入を勧めておらず、発表後に多くの人を混乱させた目標だった。

また、Apple の買収発表前には、Beats が他の人にとってどれだけ価値があるかについてほとんど話題になっていなかったことも注目に値します。しかし、Beats は Apple にとって素晴らしい買い物だったようだ。

これは、Apple Music を急速に構築するための基盤を提供し、ロサンゼルスのエンターテイメントシーンに深いつながりを持つ音楽業界の幹部や才能を注入しました。これは文字通り、比喩的にも、取引やソリューションが行われていた Apple のルーツであるシリコンバレーとはかけ離れたものでした。そして製品はまったく異なる方法で到着します。

また、Beats のエンターテイメント業界のブランディングと Apple のテクノロジーに精通した人材の間には、強力な多様性の相乗効果もありました。とりわけ、これには、W1 を誕生させた Apple 独自のカスタムシリコン設計の精通が含まれます。W1 は、現在 Beats ブランドと Apple 独自の新製品 AirPods の両方で販売されているワイヤレスヘッドフォンに搭載されているカスタムチップで、2016 年のホリデーシーズンのスターヒット商品です。Beats は Apple にとって素晴らしい買い物だったようだ

Beats には、このような野心的なカスタムシリコン設計を単独で立ち上げる能力はありませんでした。また、Apple にとって、独自の 4 つの異なる新しいワイヤレスヘッドフォン製品を発売することは大きなリスクであったでしょう。 Appleは共に、自社のテクノロジーをBeatsと共有すると同時に、カスタムチップ技術で強化されたBeatsの以前に確立された製品ラインを若者、音楽、スポーツ指向のブランドとして店舗で販売することができる。

Apple の他の明らかなホームラン買収には、Siri が含まれます。 PA Semi と Intrinsity (Apple のカスタムシリコンチームの開発を支援)、および AuthenTec (Touch ID センサー、そして最終的には Apple Pay につながりました)。すべてはAppleが所有したかったコアテクノロジーに関係していた。

Beatsと同様に、彼らも事前に専門家によって推薦されたことはありませんでした。 Siri は App Store の注目されないタイトルとして低迷し、PA Semi と Intrinsity はほとんど知られていない専門会社であり、他の家電ベンダーは AuthenTec センサーを重要視していました。高すぎるマスマーケット製品に使用します。これらの企業が比較的無名だったこともあり、アップルは有望な技術を魅力的なバリュエーションで手に入れることができた。

AppleはPebbleを買収しなかった

逆に、Appleが多くの提案にもかかわらず買収しなかった例も数多くある。たとえば、Pebble を買収しませんでした（投げ回される2013 年に遡りますが、iOS を出発点として独自の Apple Watch プログラムを社内で開発しました。

すべてがかなり明白に見えたにもかかわらず、これが起こることを誰も予測しませんでした今思えば。その代わりに、当時のPebbleの最高経営責任者は、Appleがまさにそれを目指して取り組んでいたという事実にもかかわらず、「時計のフォーマットでスマートフォンのコンピューティング能力全体を真に小型化するほどの技術は十分に開発されていない」と嘲笑した。

これを達成した後、Apple は明らかに不可能を達成したとして冷笑的なメディアからはほとんど評価されなかったが、Google とそのパートナーは Apple より何年も前にベータ計画を公に発表したにもかかわらず、何年も経った今でもこの偉業を達成するのに苦労している。

非常に多くのメディア関係者が、他の製品（特にアマゾンのアレクサ）販売数量が少なく、はるかに低い収益と利益を生み出す（メーカーだけでなく、サードパーティのアプリパートナーにとっても）のは、今日のジャーナリストの非常に多くが、エリートを批判することと、エリートを批判することと、エリートではなく現実を報告する実際のジャーナリストであることを混同しているためです。娯楽センセーショナリズムをかき立てようとします。

アメリカは現在、この皮肉な反知性主義のパターンに深く入り込んでおり、基本政策を理解せず、綴ることもできず、一貫した文章で話すことさえできない国家最高責任者がいる。しかし、少なくとも私たちには国を運営している「エリート」はいません！

ハイテクメディアも同様に、アップルの精鋭の仕事をライバルの粗悪な製品と同じスケールで扱っている。レビュー評価を比較してくださいザ・ヴァージAppleの満足度が高く、Apple Watch、iPhone、iPadが大量に売れていることを、競合他社が無関心か購入を最終的に後悔している視聴者に向けて投げかけている「me-too」コンテンツと関連付けている。パフォーマンスの悪い Google Gear ウォッチと機能不全で低品質の Google タブレットには、すべての機能が揃っているにもかかわらず、実質的に同じスコアが与えられます。バグと欠陥。それはジャーナリズムではありません。それは無能の擁護です。

Apple Watchの出荷後、Fitbitは後にPebbleを買収したが、潜在的な成長価値を提供する企業を買収するのではなく、基本的にFitbitは不確実な残存価額でPebbleの負債を補填し、その後自社製品をすべてキャンセルしたため、非常に非Appleな結果となった。 Fitbit の結果と同様です。

AppleはSkypeを買収しなかった

AppleもSkypeを買収しなかった。代わりに、iChat を開発し、その後 iMessage と FaceTime を社内で開発しました。 Apple は、自社のプラットフォームに統合するためにエストニアの「ここでは発明されていない」コードベースで終わるのではなく、独自のチャットおよびビデオメッセージングプラットフォームの段階的な内部開発により、Apple が管理しやすく、新しい方向に進むことが容易な製品を作成しました。昨年の iOS 10 用 iMessage アプリと同様です。

対照的に、マイクロソフトは 2011 年に Skype に 85 億ドルを支払ったが、これは前回の 27 億 5000 万ドルの評価から 2 年も経っていない。誰もが Skype のことを知っており、すでに価値があると認識していたため、Microsoft の多額の支出はさらに高額にならざるを得ませんでした。 MicrosoftはSkypeがインターネット通話の中でどれだけの「市場シェア」を持っているかを自慢するのが好きだが、Skypeがこれまで同社に実際にどれだけの利益をもたらしたかについてはあまり語らない。

そのため、Skype は Google の YouTube によく似ています。この YouTube は、人気はあるものの商業的にはあまり成功していない企業で、非常に高い値段で買収されました。実際、Google と Microsoft は非常に高額で失敗に終わった一連の買収を行ってきましたが、そのほとんどは時間とリソースを無駄にするだけでした。aQuantive と Nokia は Microsoft に 150 億ドル以上の費用をかけ、一方 Motorola と Nest は Google に同額の費用をかけました。 Appleはその数十年間を通じて、買収に総額150億ドルを費やしたことは一度もなかったし、ましてや2件の大規模不発案件には言うまでもない。Appleはその数十年間を通じて、買収に総額150億ドルを費やしたことは一度もなかったし、ましてや2件の大規模不発案件には言うまでもない。

対照的に、Beats、Siri、AuthenTec はすべて、すでに数十億ドル相当の高収益ハードウェアを販売しており、副次的に Apple を業界のリーダーにしています。ワイヤレスヘッドフォン、で音声アシスタント、そしてモバイルのセキュリティと支払い。

Appleが行った買収の中には、うまくいかなかったものもある。スティーブ・ジョブズ氏の iAd イニシアチブのために Quattro Wireless に支払われた 2 億 7,500 万ドルは期待どおりに機能せず、ユーザーデータへのアクセスを維持しようとする広告代理店の抵抗により事実上断念されました。しかし、Appleが作った不発作の数は、多くの競合他社による巨額の買収浪費に比べれば見劣りする。

同時に、Apple は昨年 150 億ドルを自社のツール、生産能力、その他の CapEx 投資に割り当て、2017 年にも同額を支出する予定です。これは事実上、外部の人材や製品を獲得することとは逆です。 Apple は、外部のアイデアを買収するよりも、自社のテクノロジーを構築することにはるかに多くの投資を行っています。

買収に代わるより良い選択肢

Apple について定期的に引用される常套句の買収ターゲット (Tesla、Dropbox、Uber、Square、GoPro、Spotify、そしてもちろん Netflix) を見ると、そのどれもが未知の未開発のテクノロジーとして魅力的な評価額を持っていませんし、買収の見通しを提供するものでもありません。 Apple は、単独では達成できなかった新しいビジネス分野への迅速な参入を果たしました。場合によっては、Apple はこれらの企業を買収するよりも提携した方が良い場合があります。

iTunes 経由で Netflix のサブスクリプションを購入する人は、すでに Apple にオリジナルのコンテンツ / ストリーミングビジネスの一部を与えていることになります。たとえば、Apple は、コンテンツ契約の再交渉、チームの統合、重複の削減、新規契約などの買収に伴う問題に対処する必要がありません。リスクを回避し、Netflix が獲得したすでに認められた評価額を鼻から支払うことになります。

Apple が買収リスクを軽減したもう 1 つの例は、期待どおりに Apple にサファイアを供給できなかった GT Advanced Technologies の現実世界の失敗に関連しています。もし Apple が単に GTAT を買収していたら、少なくともさらに 10 億ドルの失敗した投資資金を手に入れることになっていたでしょう。代わりに、Apple は同社と提携し、プロジェクトに部分的に前払いで資金を提供し、自らのリスクへのエクスポージャーを管理しました。

Appleは自社のリスクを軽減するためにGT Advancedを買収しなかった

これにより、Apple は、Microsoft の Nokia や Google の Motorola のような悲惨な結果を避けることができ、買収パートナーは数十億ドルを高額で枯渇し、不足することになった。

Appleは今後も魅力的で戦略的な買収対象を模索し続ける計画であり、コストだけで選択肢を制限するつもりはないことを示した。しかし、アップルが誰も推奨していない非常に魅力的な買収を一貫して特定してきたという事実は、誰もがすでに価値があると知っているものを手に入れるための愚かなアイデアを吐き出す専門家のアドバイスを避けながら、不発品を買うリスクの多くを回避しているという事実は、私たちの残りの人は、Apple がそのアドバイスをすべて無視しても問題がない理由を認識しています。

直線に沿って明らかに漸進的に進歩することは、それほど革新的ではありません

Apple が定期的に提供される有害なイノベーションに関するアドバイスのもう 1 つの形式は、定期的に拒否されるもので、非リーダーに倣い、過去を二倍にするよう専門家が忠告するものです。本質的に、これは車の開発に取り組むのではなく、より速い馬を作るようにというアドバイスのようなものです。

買収の価値や戦略をよく理解していない、買収に関するアドバイスを多く提供する専門家と同じように、「イノベーション」に関するアドバイスを提供する専門家でも、イノベーションの価値や戦略について最初から知らない人はたくさんいます。

その主な理由は、有望なテクノロジーの軌道の可能性を特定することは、有望な買収ターゲットの可能性を特定することと多くの共通点があるためです。それは、成長の見通しを提供する、明白でよく知られ、すでに高く評価されているものではありません。

Windows の歴史的な未来

Apple がよく受け取る「明白な」アドバイス (またはおそらく批判) の一例は、「iPad はいつ Mac のような複数のウィンドウを搭載するのか?」です。

この質問は、1980 年代初頭にグラフィカルウィンドウベースのコンピューティングの概念を主流にしたこの企業が、PC 視聴者にそれを嘲笑されながら 10 年間かけてその概念を宣伝し、その後自社の成果が完全に Microsoft に横領されたのを見て、その後 10 年間にわたって企業の制御を取り戻すために奮闘したことを示唆しています。デスクトップ Windows ベースコンピューティングの貴重なプレミアムセグメント... Windows ベースコンピューティングの価値を理解するには、支援が必要です。

1998 年の Windows CE は、Windows PC を縮小したように見えました

Apple は Windows ベースのコンピューティングの価値を確かに知っています。また、その限界についての理解を示しました。マイクロソフトはそうではありません。同社は独自のモバイルデバイスを提供しようとしたとき、Mac を小規模に再コピーしただけでした (上)。 1990 年代初頭の Newton MessagePad に関する Apple 自身の公開作業にもかかわらず、Microsoft はこれを行いました。Newton MessagePad は、モバイルデバイスにより適した新しい画面ベースの UI を提供するために従来のウィンドウインターフェイスから逸脱しました。

1994 年の Newton は単なる縮小した Mac ではありませんでした

Microsoft が Windows の限界に遭遇したのは、Apple が iPhone を出荷した後でした。iPhone は、20 年以上前に開発された Macintosh のウィンドウ UI 概念を使用せずに、モバイルコンピュータでアプリ、ドキュメント、マルチタスクを表示する方法を完全に再考しました。 3 年後、Apple は同じ iOS UI コンセプトを再利用して iPad を提供し、新世代 (および古い世代) がミレニアム以前の非モバイル PC の罠なしでモバイルコンピューティングプラットフォームを使用できるようにしました。

テクノロジーメディアの反応はおおむね当惑で、iPad は Windows Tablet PC のように「強力な」デスクトップ PC アプリを実行できないと批判した。 MicrosoftはiPadを「消費型」デバイスと揶揄したが、そのおべっかなホワイトペーパー調査会社のパートナーはiPadの販売報告を「実際のオペレーティングシステム」を実行するPCやタブレットPCの販売から律儀に分離していた。

Microsoft、その研究提携者、そしてテクノロジーメディアの連中がすべて愚か者に見えたのは、私が彼らがどれほど愚かであるかを書いただけではなく、大衆が大量の iPad を買いに殺到し、Windows PC を停滞して崩壊するに任せたからだ。世界規模。 Apple は、新たな視聴者にアピールする新しい種類のコンピュータを開発することにより、コンピューティング市場シェアを大きく飛躍させました。

テクノロジーメディアはその功績を認めるどころか、主に Apple を劇的に軽視する方法を模索し、ネットブックでも同じことができると主張し（Google の Chrome ブランドでさえもできなかった）、その後、Microsoft 自身が遅ればせながら PC を再考しようとする試みを期待した。ハイブリッド Metro UI は iPad や iPhone を打ち負かすのに役立ち (実際にはそうではありませんでした)、その後 Android タブレットの出荷によって Apple の勢いが止まることを期待していました (実際にはそうではありませんでした)。 Apple は引き続き世界最大のタブレットベンダーであり、米国で 200 ドル以上で販売されるタブレットの 80% と企業向けタブレットの大部分を販売しています。それは本当に信じられないことです。

Apple の iPad の販売を遅らせた唯一の要因は、iPad 自体の寿命でした。 iPad はスマートフォンよりも従来の PC のように機能し、使用されるため、有効寿命が長く、交換サイクルも延長されます。また、スマートフォンよりも安価であり、平均販売価格も大幅に低くなります。

iPhone 6 Plus により、iPad の販売の一部が、より早い交換サイクルを備えた高 ASP デバイスに移行しました

意図的であるかどうかに関係なく、2014 年に iPhone 6 Plus でより大型のスマートフォンフォーマットをリリースするという Apple の決定 (上) は、Apple にとってスマートフォンとタブレットの間の新しいビジネスをもたらしました。これは、iPhone の買い替えサイクルが短く、さらに高い ASP が組み合わされたものです。。過去 3 年間の iPhone Plus の販売は iPad の出荷台数を共食いしているように見えるが、Apple はこの件で銀行まで笑い転げているほかない。

一方、「ファブレット」の先駆者である HTC、モトローラ/レノボ、サムスンはいずれも、新たな市場セグメントを開拓するための独自の取り組みでつまずき、手探りしており、プレミアムな携帯電話やタブレット、あるいはハイブリッドサイズのファブレットをそれほど多く販売できていない。りんご。 Microsoft と Google は、主流市場が事実上完全に無視した、大げさな大作を次々と生み出しました。

しかしまあ、ここでは敗者と、実際には意味をなさない古いウィンドウ UI の概念をモバイルタブレットに戻す方法についての彼らのアイデアに焦点を当てましょう。現在、Google の ChromeOS (エキサイティングな Android 電話アプリを搭載!) と Microsoft の Windows 10 は 1980 年代のデスクトップ UI に執拗にしがみついていますが、Apple は事実上、自社の製品から距離を置いています。

他のどのグラフィカル PC メーカーよりも長くマウス駆動の Mac を販売してきた元のウィンドウ UI ベンダーが、なぜ Mac のようなフローティングウィンドウを持たないスクリーンベースの UI を備えたモバイルコンピュータの販売にシフトしたのかを検証することができます。 iOS の UI は 1 ページの機能を表示します (iPad では複数のペインに分割できます)。これは、モバイルデバイスの限られた画面領域を最大限に活用する最良の方法を提供します。

Apple は 2011 年に macOS Lion で iPad のような全画面アプリの規約を Mac にも導入しました。しかし、Apple は iPad を開発したときにこのアイデアに偶然出会ったわけではありません。 Mac アプリは、複数のフローティングドキュメントウィンドウとツールパレットという古いデスクトップの慣習とは対照的に、特にシングルウィンドウ UI を使用する iLife アプリでは、すでに何年も前からフルスクリーンの概念に取り組んでいました。

フルスクリーン設計への移行は、Apple が iWork アプリを Mac から iOS、そして Web まで拡張できるインターフェースに移植することにも役立ち、それらの間での機能の同等性 (およびコラボレーション機能) を実現するのがはるかに簡単になりました。

マルチウィンドウ環境に慣れているユーザーにとって、全画面表示に入るのは制限があり、奇妙に感じるかもしれません。 1980 年代のコンピューターで育った私は、フルスクリーンの Mac アプリ内で不合理に不快に感じています。メニューバー、ドック、およびデスクトップの一部を常に表示できると、何か安心感があります。しかし、今日の新世代の多くは、親のデスクトップコンピューターではなく、iOS で育ちました。未来はフローティングウィンドウではありません。退職間近の人々のノスタルジーを和らげることは、モバイルデバイスやウェアラブルの限られた画面から最大限の価値を引き出すことほど重要ではないからです。

Mac 上で、Apple は、Mission Control と Spaces を使用して、全画面アプリの複数の画面、または全画面と複数のウィンドウの組み合わせを管理する革新的な方法を開発しました。これは、単に複数のフローティングウィンドウを iOS に押し込むよりも、はるかにインテリジェントで価値のあるイノベーションです。

過去を理解することで、今から未来を見る

ウィンドウデスクトップ UI が将来にわたって永続的に続くと期待するのは、1990 年代の PC が最終的にはシンクライアント、つまり 1980 年代の集中型メインフレーム用のダム端末になるだろうと期待するようなものです。

これは実際、1990 年代後半に一部の人々が期待していたもので、Windows PC の代替として Oracle のラリー・エリソン氏が提唱した NC (ネットワークコンピュータ) などの取り組みに見られます。それを実現するために、一時はアップルを買収しようとしたこともある。 Oracle は Olivetti と協力して共同研究ラボを設立し、ハンドヘルドシンクライアントタブレット NC を開発しました。動画用。それは失敗した。ハードウェアの作業は後に、従来の PC 上で VNC 画面を共有するためのソフトウェアに仮想化されました。

10年後、ジョブズはAppleのiPadを、ネットワーク化されたサーバーからコンテンツをリモートで表示する単純なシンクライアントディスプレイとしてではなく、ワイヤレスネットワークをサポートする強力なネイティブアプリプラットフォームとして導入しました。ジョブズの「未来を見る」能力は魔法ではありませんでした。彼は、現在のユーザーのニーズにより適合する製品を提供するために到着したところです。 Oracle の Videotile を実行するには、高価なネットワークとサーバーのインフラストラクチャが必要でした。 iPad はいつでもどこでも貴重なものでした。

ジョブズの iPad は、記録的な数百万台を売り上げ、数十億ドルという信じられないほどの収益を生み出し、A4 から今日の A10 Fusion までの新世代のカスタム ARM シリコン設計の資金調達に貢献しました。しかし、単に「ジョブズが賢明な発明家だったから」成功したわけではありません。 iPad は、コンパクトでウルトラポータブルな汎用コンピューティングモバイルデバイスとして iPhone を開発するという Apple の既存の取り組みすべてに基づいて構築されました。そして iPhone は、Mac プラットフォームを構築した OS とアプリ開発フレームワークの上に構築されました。それぞれのステップで、機能するコンセプトが前進し、機能しなくなったコンセプトが変更されました。

iPad Pro: 愚かな端末タブレットではこれを行うことはできません

多機能のハンドヘルド電子タブレットコンピューターの核となるコンセプトは、それ以前ではないにしても、1960 年代から SF の中で夢想されていました。難しい部分はコンセプトではなく、それを機能させるために必要なエンジニアリング上の問題を解決し、持続可能な利益で大量に製造、マーケティング、販売できる運用サプライチェーンを構築することでした。その一方で、ユーザーエクスペリエンスのどの部分を一貫性を保つ必要があり、ユーザーの進化するニーズに対応するにはどの部分を変更する必要があるかを認識します。

それはすべて、たまたま Apple の中核的能力の範囲内であり、Apple 批判者の広大な盲点の範囲内にあるのです。

コモディティの基本的なハードウェアはひどいビジネスです

Apple に提供される有害なイノベーションに関するアドバイスの 3 番目の形式は、Apple がサービスを提供すべき市場に関するものです。 Apple 自体が誰に向けて製品を開発すべきかよくわかっていなかった時代にまで遡り、Apple が誰をターゲットにすべきかについて、専門家は定期的に間違っています。

当初、Apple の最も貴重な資産はコンピュータを大量生産する能力でした。それは Macintosh の開発とともに変化し、Apple が単に PC を構築する能力 (誰でもできること) よりも、ユーザーインターフェイスの使いやすさの開発の方が価値のあるものになりました。 Apple の伝説的な使いやすさは、多くのアーティストやデザイナーを含む、これまでコンピューターを使用したことのない人々の間に新しい市場を開拓しました。

マイクロソフトがあった頃適切な Apple の作品に対する完全な権利を付与1990 年代初頭、米国の裁判所により、Macintosh はその独占的価値の多くを、Microsoft のライセンシーの模倣品である Windows PC に奪われました。 Apple は、パフォーマンスという新たな利点に重点を置くようになりました。

Windows PC がオーディオをほとんど再生できなかった時代に、Apple は (QuickTime ソフトウェア経由で) フルモーションビデオを再生する機能を備えたマルチメディア Mac を販売しました。 Apple はまた、高速信号処理のためにハイエンド Mac に高速 ASP チップを組み込むことで、Steve Jobs が新しく発売した NeXT を模倣しました。また、IBMと協力して開発しましたPowerPCプロセッサAcorn と共同開発した後、新世代の Power Mac 向けに開発高速で効率的な ARM モバイルチップニュートンが使用するため。 Apple はまた、GPU の使用を開始し、主にマルチメディア、グラフィックス、出版に焦点を当てた他の分野の高速化のための高度なソフトウェアを開発しました。

1990 年代の Apple のパフォーマンス中心の取り組みは、主にハイエンドの購入者に焦点を当てたプレミアム市場シェアをもたらしました。批評家らは、Appleは基本的なPCユーザーに焦点を当てるべきだと不満を述べ、同社にローエンドのMacを販売し、自社のMac OSをサードパーティにライセンス供与するよう奨励した。しかし、そのアドバイスは裏目に出て、新しい Mac ライセンシーも、利益のほとんどがハイエンド Mac の販売によるものであり、Apple が自社のプレミアム収入源に飢えていることを認識していました。1990 年代の Apple のパフォーマンス中心の取り組みは、主にハイエンドの購入者に焦点を当てたプレミアム市場シェアをもたらしました。批評家はAppleは基本的なPCユーザーに焦点を当てるべきだと不満を抱いている

Mac の差別化機能として使いやすさとパフォーマンスに取り組み続けながら、マイクロソフト、インテル、およびそのパートナーがパフォーマンスの面で自社の努力を上回ったために苦戦している一方で、アップルは次に 2000 年代にマイクロソフトの 2 つの新たな弱点を利用しました。 : 統合とセキュリティ。

MicrosoftはコモディティPC OSビジネスを独占することでビジネスを構築してきたが、まさにその分野でMicrosoftが非常にうまくやっているように見えたため、専門家がAppleのコピーを推奨していたのだ。しかし、独占がなければ、Apple は開発努力を維持するのに十分な OS ソフトウェアを販売することができませんでした。逆に言えば、Microsoft の独占は、誰かがそれを大きく侵害し始めると、Microsoft も困難に陥ることを意味していました。 Microsoft の快適な独占はまた、Microsoft を怠惰で自己満足にさせ、その結果、2001 年に本格的に勃発し始めた醜くて恥ずかしいセキュリティ上の大失敗を引き起こしました。

それは、Apple が NeXT の Unix ベースのオペレーティングシステム上に構築された新しいプラットフォームである macOS X を独自に導入したのと偶然一致しました。 Apple は、大幅に強化された安定性とセキュリティを導入しながら、パフォーマンスを根本的に強化する能力 (ハードウェアアクセラレーションによる GPU グラフィックスとビデオへの移行を含む) を実現しました。

同時に、Apple は垂直統合されたハードウェアおよびソフトウェアベンダーとして、Microsoft やさまざまな独立したハードウェアメーカーとの分散した関係リンクとは異なり、「動作する」製品を提供することもできます。

コンピューティングの世界がモバイルデバイスに移行するにつれ、統合はさらに重要であることが判明しました。これは iPod で初めて観察され、Apple が完全な製品を提供し、Microsoft の WMP ソフトウェアを実行するさまざまなハードウェアメーカーの MP3 製品と競合して販売されました。また、ノートブックの構築における Apple の統合作業は、Apple が自社の PowerBook で行っていたように、デバイスドライバが複雑でバッテリ寿命を最適化できなかったため、統合性が低い Windows PC メーカーのノートブックに対しても大きな利点をもたらしました。

過去に囚われた評論家たちは、Apple が Mac を諦めて iPod だけを販売するか、代わりに洞察とインスピレーションを求めてローエンドのネットブックベンダーに頼るよう勧め続けました。その代わりに、Apple は統合作業を加速し、iPod の量産で学んだ教訓を応用して、モバイル、シンプル、セキュアという新しい種類のコンピュータを iPhone で構築しました。

Apple の iPhone セキュリティの「壁に囲まれた庭園」は、Microsoft が 2001 年に Windows XP で経験したのと同じ種類のウイルスとセキュリティの問題が 10 年後に Google の Android でも再び繰り返されるまで、PC の専門家によって定期的に嘲笑されていました。アドウェアによって PC がロックされたため、ユーザーは銀行口座、通話記録、写真、プライバシー、そしてメインの電話の使用を失うことになりました。

Microsoft のコンピューティングに対する独占支配が崩壊し始めると、Apple は貴重なプレミアム分野で非常に収益性の高いビジネスを維持するのに十分な市場シェアを獲得し、Android はプレミアム携帯電話販売の非常に薄い層を備えたローエンド商品の独占に過ぎなくなり、分散した。さまざまなライセンシーの間で。

専門家らは、100ドルの携帯電話の販売が、600ドルのASP（直近四半期では700ドル近く）でiPhoneを販売するAppleのビジネスに似ているかのように、Androidの販売台数を数え続けている。しかし、Apple が iPhone や iPad をたくさん売りたいと考えている一方で、ローエンド市場の大部分をサービスして半分以下の利益を得るよりも、プレミアム市場のほぼすべてを販売してより多くの利益を得たいと考えていることは明らかです。サムスンはそうです。

Apple はコモディティを目指しているわけではありませんが、より手頃な価格の製品で売上の拡大に努めていますが、それはプレミアム価格で発売した場合に限られます。初代 iPod の価格は 399 ドルでしたが、後のモデルは最終的に 99 ドル未満になりました。初代iPhoneの価格は650ドルだったが、Appleは現在399ドルのモデルを販売している。初代 iPad の価格は 499 ドルで、1000 ドル以上の PC タブレットと比べると安く見えましたが、当時の安価なネットブックよりは高かったです。 Appleは現在、エントリーレベルのiPadを269ドルで販売している。

繰り返しになりますが、専門家は一貫して、Apple は同業他社に近い価格でより安価な製品を販売する必要があると主張していますが、同社は一貫して、より強力で魅力的なプレミアム製品に回帰しています。専門家が何年にもわたって安価な iPhone を求めて主張し続けた後、Apple は iPhone 6 と 6 Plus をリリースし、新しい iPhone を生み出しました。より高価なiPhone層。その価格は昨年、Apple史上最も人気のあるiPhone 7 PlusとなったiPhone 7 Plusで再び値上がりした。

Appleはより安価なiPhone SEをリリースし、その後より高価なiPhone 7 Plusをリリースした

最近、Appleが新しいプレミアムiPhoneを1000ドルで発売するのではないかとの憶測を流す報道が波紋を広げたが、Appleはすでにほぼ同じ価格のiPhone 7 Plusモデルを販売しているため、これは特別なことではない。しかし、このことは、わずか数年前、Android界の皆と同じようにAppleが300ドル台の新しいiPhoneを発売しなければ深刻な問題に陥るだろうと予測した評論家がいかに見当違いだったかを浮き彫りにしている。

Apple は同様に、Apple TV 4、新しい iPad Pro シリーズ、TouchBar を搭載した薄型軽量の新しい MacBook Pro など、他の一連の製品を高価格でリマスターしました。この製品は高すぎると非難されたが、残りの Mac ラインナップの多くが何年も更新されていないにもかかわらず、Apple の Mac 販売で新記録を樹立するのに貢献した売れ筋商品であることが判明した。。

Apple には多くの批判が必要であり、それに値する。批評家は自分の考えを強化し、何が起こっているのかをよりよく理解する必要があるだけです。これまでのところ、彼らのアドバイスの多くは、それ自体多くの批判に値するものです。