広くライセンスされているソフトウェア (Windows など) が統合ハードウェア製品 (Macintosh など) よりも常に勝つだろうという以前の世界的なコンセンサスは、誤りであることが証明されてから数年が経ち、ついに決定的な終焉を迎えました。
長いモノポリーゲームがついに終了
1990 年代のある時点で、広範囲にライセンスされたオペレーティング システムの優位性が疑いの余地のない定説になりました。
これは Windows の成功に対する反動として始まりましたが、Acorn Archimedes、Atari ST、Commodore Amiga、BeBox など、その後に失敗したすべての統合ハードウェア製品の失敗によってさらに強化されました。 Apple の Macintosh は、この 10 年間を生き延びた唯一の Windows 以外の PC でしたが、同社は依然として事業を続ける勇気を持って「窮地に陥っている」というレッテルを貼られていました。
Windows がなければ統合型 PC は販売できない、販売できないという考えにより、1990 年代の Apple のリーダーシップは、最初は Newton OS で、次に 1995 年には Mac OS で、Windows のようなライセンス プログラムを追求するようになりました。
他の企業も、広範にライセンスを取得した Windows の代替製品を導入しようとしましたが、その中で最も注目に値するのは IBM です。OS/2だけでなく、Intel PC 用の Sun の Solaris や Steve Jobs の NeXTSTEP も含まれます。という事実にもかかわらず、オペレーティング システムを販売する唯一の方法はマイクロソフトの Windows ウェイであるという考えに、誰も積極的に疑問を抱きませんでした。マイクロソフトをうまくコピーできた人も誰もいませんでした。
という事実にもかかわらず、オペレーティング システムを販売する唯一の方法は Microsoft の Windows Way であるという考えに誰も積極的に疑問を抱かないようでした。マイクロソフトをうまくコピーできた人も誰もいませんでした。
実際のところ、マイクロソフトはテクノロジーを販売する真の方法を偶然見つけたわけではありません。それは単に不正行為によって勝利し、他の誰も実際にプレイできない独占を構築しました。ソフトウェアの代替品は違法な抱き合わせ協定によって市場から締め出され、一方マイクロソフトのハードウェア「パートナー」は（何十年にもわたって！）騙されて利益のほとんどをマイクロソフトに注ぎ込んでいた。
この状況がこれほど長く続いたのは主に、テクノロジー メディアが公平なジャーナリストとして PC ゲームを評価することを圧倒的に拒否し、その代わりに主に Microsoft へのお世辞の役割を引き受け、Windows 帝国の素晴らしい New Clothes を美化するために豊富な散文のタペストリーを織ったためです。
テクノロジーは変化するが、世界はそれに気づくことを拒否する
テクノロジー業界は、Microsoft の Windows がコンピューティングを販売する唯一の方法であると完全に信じ込んでいたため、ほぼ全員が、この「常識」の意見に矛盾するデータの蓄積を観察したり検討したりすることを拒否しました。
広範囲にライセンスされたソフトウェアが必ずしもテクノロジーを販売するための優れたモデルではないという最初の証拠は、Microsoft のようになろうとする並行した取り組みから生まれました。IBM、Apple、Sun、NeXT はいずれも、独自のライセンス プログラムで Windows モデルを複製することに失敗しました。
さらに説得力があるのは、Microsoft が Windows Everywhere を普及させる能力が明らかに観察できないことです。 1990 年代初めに始まった Windows の一連の障害は、マイクロソフトの広報部門の延長以外の何ものでもないという集団的な拒否の姿勢で、テクノロジー メディアによって慎重に弁解され、無視されました。
Windows for Pen から WinPad へ、Windows ハンドヘルド PC から Windows パームサイズ PC およびポケット PC へ、そして「Windows Powered」 (およびその他)Windows CEMira Smart Display、Media2Go/PlaysForSure/Zune、Windows Mobile/Windows Phone などの取り組みから、Windows タブレット、スレート PC、ウルトラモバイル PC まで、新しい製品セグメントやフォーム ファクターで Windows PC モデルを複製しようとする Microsoft のあらゆる努力は、まったくの失敗に終わりました。 。
Palm が Windows が動作しないことを証明: 2003 ～ 2007
技術を広範囲にライセンス供与することの優位性を試す3回目の実験は、Appleが10年前に経験したのと同じように、PalmのPDA事業が低迷し始めた2000年代初頭に行われた。 Palm の状況は 1990 年代初頭の Apple の状況とほぼ同じでした。Palm は人気の統合製品に老朽化したシステム ソフトウェアとますます陳腐化する CPU アーキテクチャを抱えていました。
誰もが会社に申し出ました同じアドバイス彼らはアップルに、ハードウェア事業とソフトウェア事業を分割し、マイクロソフトのようにソフトウェアを広くライセンス供与し、場合によってはマイクロソフトから Windows のライセンスを供与することさえも常に推奨していた。
スティーブ・ジョブズの下で並行して達成されたアップルの再建戦略の多くの側面を簡単に再現した後（パームは、ホーキンスのハンドスプリング・トレオスが開拓していた新しいスマートフォン市場に参入するために、自社の創設者ジェフ・ホーキンスを呼び戻しさえした）、その後同社は方針を転換した。 Windows Enthusiast のゲーム プランに。
それは悲惨な結果となった。 Palm OS のライセンス供与は一時的には機能するように見えましたが (Palm はソニーに熱心なパートナーとして契約したこともありました)、すぐに失敗しました。ソニーは 2004 年までに撤退しました。会社をハードウェア (palmOne) とソフトウェア (PalmSource) に分割したことは、顧客に混乱とサポートの負担をもたらし、明確な利点はありませんでした。
Microsoft から Windows Mobile のライセンスを取得し、それを自社の Palm OS と並行して販売したことはさらに混乱を招き、Palm 自体のインストール ベースの大幅な削減につながりました。しかし、Palm を最終的に消滅させたのは Microsoft の Windows ライセンスではなく、統合デバイス、つまり Apple の iPhone でした。
Apple、統合製品が機能することを証明: 1997 ～ 2007
iPhone の発売の 10 年前、Apple はジョブズのもとで再建を開始し、Windows が支配的な世界で統合製品を販売するという、考えられないことを行うことに会社を再び集中させました。ジョブズ氏の最初の決断の中には、AppleのNewtonとMac OSのライセンスプログラムの終了も含まれていた。
そのときのジョブズ集中したApple は、PC ビジネスで他の誰もやっていなかったこと、つまりハードウェアとソフトウェアの革新的で緊密に統合されたパッケージの作成に取り組んでいます。
1998 年の印象的な新型 iMac (上) から PowerBook や iBook ノートブックへの戦略的投資に至るまで、ジョブズは Apple を「Windows 非互換 PC」メーカーから、ファッショナブルで革新的でトレンドを生み出す一連の新しいコンピューティング製品のデザイナーに変えました。他の PC 業界に続くのではなく、リードしています。
2001 年、Apple は iPod で新しい市場に参入し、内部資産 (Firewire など) と外部資産 (東芝のコンパクト ハード ドライブや Pixo の組み込み OS など) を活用し、それらすべてを利益を上げて販売できる望ましい、機能的で価値のあるパッケージに統合しました。 。
奇妙なことに、これはテクノロジー分野以外で設計されたほぼすべての製品の基本戦略ですが、テクノロジー業界の他の誰にも、特に方向性やビジョンに関して Microsoft にしがみついている盲目的な OEM の間では、実際には追求されていませんでした。
2003 年までに、Apple の iPod は世界的に人気があり、莫大な収益を上げました。しかし、テクノロジーメディアの考えでは、その主な競争相手は、Microsoft が主導する広範なライセンスを取得したテクノロジー プラットフォームである PlaysForSure でした。当時の技術評論家を読んで、Microsoft がどのようにして Apple の iPod を追い越し、打ち負かすことが保証されていたかについての、陽気な集団妄想をご覧ください。
代わりに、iPod が PlaysForSure を馬糞に踏み込みました。 Microsoft はこれまで何度も失敗を繰り返してきたが、重要な意味で失敗したことは一度もなかったし、統合された製品にも失敗したことはなかった (最も近い経験は Palm Pilot の短期間の成功であり、上で述べたように、これは巧妙にだまされて Microsoft の水を危険な地点まで運んだ)疲労）。
Apple は、2003 年から 2006 年まで、Microsoft の広範なライセンスを取得した PlaysForSure プラットフォームを独自の統合製品で叩きのめし続けましたが、テクノロジーメディアはその報道を信じようとしませんでした。一方、Microsoft は、考えられないことに着手しました。Apple の統合製品戦略を自社の製品でコピーし始めたのです。自分のZune。
当然のことながら、Microsoft は、Apple が Microsoft のプラットフォームライセンスゲームでプレーしようとしていたのと同じくらい、Apple のホームコートでプレーするのが苦手でした。 Zune は、数世代にわたって恥ずかしい失敗をしました。
2007 年、Apple は自社の統合製品の知識を、スマートフォンの分野で Windows CE/Windows Mobile を用いた Microsoft の 10 年来の実験と直接競合させました。その後最初の四半期全体の売上高, AppleのiPhoneには超えたスマートフォン分野では Windows Mobile が 5 年ぶりに有利なスタートを切ったにもかかわらず、Microsoft の米国でのスマートフォン販売台数。
Microsoft、統合製品に参入: 2008 ～ 2013
Apple の iPhone との競争力を維持するために、Microsoft は携帯電話ハードウェア会社を買収するという予想外の行動をとりました。いいえ、それは Nokia から始まったわけではありません。
2008 年にマイクロソフトは 5 億ドルを費やして、取得するDanger, Inc は、アンディ ルービンが共同設立したスタートアップです。危険は本質的に、その後の出来事の前身でした。アンドロイド: Linux/Java ベースの統合モバイル製品。
Microsoft は Danger の長所をアピールするのではなく (Danger's Sidekick は当時、クラウド中心のモバイル テキスト メッセージ デバイスとして人気がありました)、WebTV を含む他の一連のハードウェア関連買収で行ったことと同じことを行いました。つまり、Windows を強制的に圧迫したのです。その喉はフォアグラのために育てられた不運なアヒルのようだ。
デンジャーの信頼性を破壊した後、失敗したマイクロソフトは、既存のクラウド インフラストラクチャを利用して、Danger を統合製品に変換しました。その統合製品は、48 日以上市場に存在し続けることができないほどひどいものでした。これは KIN で、比較すると Zune が大成功したかのように見えるほど恐ろしい製品でした。
Microsoft が Pink Project の下で KIN を利用しなかった一方で、Apple は iPad で 3 番目の主要な統合製品の成功を開発していました。この噂のタブレットに対抗するため、マイクロソフトは長年の Windows PC ライセンシーパートナーである HP と提携して「スレート PC」の販売を急いだ。
スレート PC は iPad を上回って市場に投入されましたが、iPad に大打撃を受けたため、販売されたデバイスはわずか数千台でした。建てられても。それでも、テクノロジーメディアはそれについて言い訳を考え出したり、マイクロソフトが実際にはタブレットで失敗を達成しようとしていただけだった理由を説明しようとしたりすることを止めなかった。なぜなら、マイクロソフトは競争する必要がなく、Windows モノポリーなどの上位に座っているからである。
マイクロソフトのあらゆる失敗に対するこの近視眼的で故意の無知と言い訳中心のありきたりなお世辞は、1990年代には理にかなっていたかもしれないが、2010年までには、テクノロジーメディアによるマイクロソフトへの媚びへつらいは、革命後の宮廷の舐めるようなおべっかと同じくらい不必要なものとなった。彼らの君主を斬首した。
3 年後、Microsoft が行ったのは、デスクトップ Windows を「RT」ブランドで ARM に移植し、誰も欲しがらなかった新しい Surface Tablet PC ハイブリッドの 2 つのバージョンを提供したことだけです。 Microsoft のライセンシーですら Windows RT を望んでいませんし、Zune/Windows Phone/Surface に影響を受けたバージョンの Windows 8 にもそれほど熱心ではありません。
マイクロソフトが今やるべきことは、ノキアの残骸を買収し、最後に死産した KIN を生み出したフォアグラのハードウェア事業を完了することだけだ。 Android がなかったら、広範囲にライセンスを取得している愛好家向けメディアには、息を呑んで媚びる要素がまったくなかっただろう。
Google、広範囲にライセンスを取得したプラットフォームに参入: 2006 ～ 2013
Microsoft の唯一のヒット作である Windows が 2006 年までに Longhorn/Vista で明らかなトラブルに見舞われていたことを考えると、なぜテクノロジー系メディアが自分たちの業界で起きている変革にまったく気づいていなかったのか、今になって振り返ると説明するのは難しい。
テクノロジーメディアは、数百万台の iPod の圧倒的な販売成功と、iPhone によるモバイル業界 (当時は広範囲にライセンスを取得した Symbian と JavaME が支配していた) の同様の浸食を意図的に見て見ぬふりをしていたので、Google の Android プロジェクトを、Google の後継者であり後継者であると称賛した。ウィンドウズモバイル。Android は革命後の世界で Microsoft Windows の王冠に対する神聖な権利を継承する運命にあると広く見なされてきました (そして今もそうです!)。
Android は、革命後の世界において、Microsoft Windows の王冠に対する神聖な権利を継承する運命にあると広く見られていました (そして今も!)。その王冠は、依然として関連性と従順を求めてあえぎながら首を切られた頭にしっかりと固定されたままです (ただし、Steve Ballmer はそうではありません)。今年は生き残れる見込みはありません）。
単にAndroidを粗暴な弱者として格付けすることから始まったものは、道化師のような緑のマスコットへの神聖な崇拝と、最終的に失敗するかどうかに関係なく、運命にある人々を支持する同社の旗を振ったGoogleのあらゆる行動への敬意へと変わったアドビフラッシュにGoogleウォレット/NFC効果の無さに対する大失敗ウェブMいたずら。
Google の Android は、以前は Windows PC、Apple の Mac Clone プログラム、Palm のライセンス イニシアチブ、Sun の JavaME を複雑にしていたのと同じ統合と断片化の問題に遭遇し始めました。ベンダーのブロートウェアからデバイスとアプリの互換性のなさに至るまで、Android 界では事態が非常に悪化したため、Google は 2010 年に、ほんの数年前に Microsoft が Zune で行ったのと同じ方法で問題を解決することを決意しました。
Google、統合デバイスに参入: 2010 ～ 2013
Googleは、HTC製のNexus Oneを「純粋なAndroid」の最初の実験として称賛した。この実験が失敗に終わった後、同社はサムスンと提携してさらに 2 台の失敗作、Nexus S と Galaxy Nexus を発表し、さらに LG と提携して Nexus 4 を発売しました。これはあまり売れなかった 4 番目の Nexus です。
でも批判は無しでお願いします！広範囲にライセンスを取得したプラットフォームの君主は、あなたの懸命なサポートを求めています。ビバ・リース・マジェスト！
同時に、マイクロソフトと同様に、グーグルもアップルのiPad事業を望んでいた。そこで 2011 年に Android スマートフォンの開発を中止し、Android 3.0 を完全に Android タブレット用の広範囲にライセンスされた新しいプラットフォームの立ち上げに専念させました。ハニカム。それは結局、2011 年を通じて自由落下災害という輝かしい火の玉が続くことになる壮絶な失敗に終わりました。
2011 年に Honeycomb が選ばれし者ではないかもしれないとほのめかすのはとんでもないと考えられただけでなく、それ以来、Google のタブレットへの取り組みが Microsoft の失敗とほぼ同じくらい壮絶なものになったことを指摘することはできません。アンドロイドが勝った！なぜなら、このゲームは最初から、Apple が 1990 年代半ばに Performas でやったように、誰も買いたくない製品を大量に在庫して集めて、ほとんど儲からないというものだったからだ。
膨大な量のデータが必要になるため、発明されました実際、世界中の倉庫に大量の Android タブレットの在庫が積み上げられており、これらの山がほとんどの営利企業が期待するほど利益を生み出していないという事実にもかかわらず、その規模と質量は膨大であるという考えを裏付けるものです。それらは本質的に、Apple の実際の iPad ビジネスを取り巻くあらゆるニュース価値を圧倒するという壮大な話です。収益性と実際のアプリの機能エコシステム。
アンドロイドが勝った！なぜなら、このゲームは最初から、Apple が 1990 年代半ばに Performas でやったように、誰も買いたくない製品を大量に在庫して集めて、ほとんど儲からないというものだったからだ。
市場調査会社は、特に中国で、「タブレット出荷台数」に占める iPad の市場シェアが低下しているという朗報を伝えるために、大喜びでドアをノックしています。これは、利益を上げていない Google の Android パートナーにとっては、特に Google 自体にとっては非常に安心な話である。なぜなら、M で始まり otorola で終わる買収に関連した数十億ドルの明らかな大炎上から気を紛らわせることができるからである。
Google、Nexus スマートフォンの障害を Nexus タブレットの大失敗で再現
Googleは、2012年にAsus製のNexus 7タブレットでNexusフォン戦略を再現しましたが、その戦略はAndroidの最も熱心なファンですらもさせるほどひどいものだった説明されたそれは「Googleにとって恥ずべきこと」だ。
1 年後、最新版では問題の一部が修正されましたが、さまざまな問題が導入されました。神経質、遅延、機能不全の新しいもの。
Googleは、Microsoftの広範なライセンスを取得したプラットフォームの固定化、Zuneの大失敗、タブレットでの自らを刺すような失敗をただ真似しただけではない。また、Microsoft が滑走路を使い果たしたときに行うこととは別のことも行いました。それは、驚くほど高額な買収を行ったことです。
2011 年後半、Google は Motorola Mobility に 125 億ドルという信じられない金額を投じました。技術メディアはこれを、Google がスマートフォンやタブレットに関して Apple と同じくらい精通し、成熟したモバイル デバイス ベンダーと同様に特許攻撃から「保護される」方法として称賛しました。 Motorola の既存のセットトップ ボックス ビジネスのおかげで、Google TV への取り組みに積極的に取り組んでいます。Motorola のデバイスに関する知識は実際には非常にひどいもので、Google の幹部らは、同社の 18 か月にわたる製品パイプラインを、あたかも影響を受けた下水管であるかのように「排水」する必要があると表現しました。
彼らは全面的に間違っていました。 Motorola のデバイスに関する知識は実際には Google の幹部が驚くほどひどいものだった説明された同社の 18 か月にわたる製品パイプラインは、影響を受けた下水管であるかのように「排水」する必要があるものとして考えられていました。
Googleの最高財務責任者パトリック・ピシェット氏は、「われわれは18カ月分のパイプラインを引き継いでおり、実際には今すぐに排水しなければならないが、同時に次のイノベーションの波と製品ラインを実際に構築している」と語った。ザ・ヴァージ。
Motorola の特許はあまりに無価値であることが判明し、Google に 1,450 万ドルの損害を与えている追加損害賠償17億ドルの資金に加えて、不謹慎な特許濫用戦術を追求する役割を果たしたとして、営業損失モトローラは、検索巨人の首に腐ったアホウドリのように生成しました。そして、そのセットトップボックス事業はスクラップとして売却する価値がほとんどありませんでした。
広範なライセンスを取得したプラットフォーム ベンダーからモバイル デバイス企業への移行を必死に模索している Google と Microsoft が行っていることの明らかに不条理を指摘することは、ハイテク メディア内では一般的ではありません。
しかし、なぜそうしようとするのかは言うまでもありません。
広範囲にライセンスされたプラットフォームの時代は終わりました。世界中で広くライセンスされているプラットフォームの主要ベンダーは、いずれも自社を Apple, Inc. に変身させるための努力に数十億ドルをつぎ込んでいます。
最も興味深い点は、広くライセンスされたプラットフォームに関する誤った妄想を全世界が明らかに共有していたということです。これは、私たちの残された教義の正当性を考えるときに認識することが重要です。おそらく他の分野でも私たちは間違っているのでしょう。
Isamu 
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